Совсем недавно14 мая исполнилось 33 года создателю социальной сети Facebook и одному из самых молодых миллиардеров мира Марку Цукербергу. По этому случаю  мы публикуем самые яркие высказывания Цукерберга об управлении компанией, личностном развитии, интернете и будущем.
 

О старте Facebook. Фильм «Социальная сеть» не рассказывает правду о нас. На самом деле все было иначе. Еще до того, как мы решили создать Facebook, еще до Гарвардского университета, в школе, я пользовался интернетом и находил разные вещи в поисковике. Интересное было время. Когда получаешь впервые доступ ко всей информации, которая есть в интернете, это производит огромное впечатление. Ты понимаешь, что у поколений, которые были до тебя, не было таких возможностей. Это было здорово и приносило пользу, но мне стало интересно, что занимает людей вокруг меня, что их интересует. Мы же все люди и хотим общаться с другими людьми. Мы хотим понимать этот мир и видеть его глазами других, знать, как они его понимают… В интернете до Facebook такой возможности не было. Нельзя было использовать Google, чтобы узнать, что думают другие люди и что с ними происходит, поэтому я и начал строить то, что позволило бы делиться друг с другом информацией.

Нужно ли рисковать? Если вы ничего не делаете и ничего не меняете, вы гарантированно проиграете и ничего не приобретете… Самый большой риск – вообще не рисковать.

Как идея воплощается в реальность. Мне запомнилась та ночь, когда мы запустили первую версию Facebook. Мы ели пиццу с несколькими моими друзьями, которые теперь работают со мной, и рассуждали о том, что однажды кто-нибудь создаст такое же сообщество для всего мира … Но мы даже не думали, что это будем мы… Изначально у меня не было цели основать и возглавить огромную компанию, я просто хотел создать то, что поможет нам с друзьями быть на связи. Никаких огромных планов я не вынашивал. Первая версия сайта была написана за несколько недель, было интересно посмотреть, что из этого получится. Через некоторое время к нашему сайту захотели присоединиться ребята из других университетов и школ. Потом интерес к нему проявили студенты из других стран, а через несколько лет он заинтересовал всех.

Об ошибках. Когда я был студентом, я делал довольно много глупостей. Но я не хочу за них извиняться. Некоторые из вещей, которые обо мне рассказывают, – правда, некоторые – нет… Я начал создавать Facebook в 19 лет, и за это время многое изменилось.

В чем специфика Facebook. Наша миссия заключается в том, чтобы сделать мир более открытым и связанным. Мы выполняем ее, наделяя людей возможностью делиться чем угодно и общаться с кем угодно – независимо от того, где они находятся.

Для чего нужны деньги. Все просто: мы не создаем сервисы, чтобы зарабатывать деньги. Мы зарабатываем деньги, чтобы создавать лучшие сервисы. И мы считаем, что это хороший способ что-то создавать.

О критике и похвале. Когда о нас пишут что-то приятное, важно выступить перед компанией и сказать: «Не верьте всему этому». Когда о нас пишут гадости, важно выступить перед компанией и сказать: «Не верьте всему этому».

О серых футболках и странных решениях. Я действительно хочу очистить свою жизнь от не имеющих смысла решений, чтобы освободить место для решений о том, как наилучшим образом работать на наше сообщество. Мне кажется, что я не смогу делать свою работу, если буду тратить часть своей энергии на глупые и легкомысленные вещи [вроде выбора одежды] в своей жизни.

Как руководителю понять, что делать дальше. На мой взгляд, для компании принципиально важно как можно быстрее сосредоточиться на обучении. Компании – это обучающиеся организмы... Во многом создание компании имеет под собой научный фундамент. Вы тестируете много разных гипотез. Если вы проведете эксперименты удачно, то вы научитесь тому, что нужно делать.

О будущем. У нас есть план на ближайшие 10 лет. Мы хотим увидеть три большие перемены, на которых сейчас сосредоточены. Первая из них – это связь, возможность для каждого человека на Земле пользоваться интернетом. Сегодня больше чем у половины жителей Земли такой возможности нет… Если мы хотим решать много глобальных задач, то должны понимать, что их не может решить одна группа людей или даже одна страна. Их нужно решать вместе, давая возможность каждому принять в этом участие.

Другая важная вещь – это искусственный интеллект. Я думаю, что он откроет массу возможностей в самых разных областях. Мы используем его в Facebook, чтобы показывать людям контент, который более значим для них, и чтобы убедиться, что вы общаетесь с теми людьми, которые вас действительно интересуют. Но во многом то, что мы делаем с искусственным интеллектом, помогает его фундаментально улучшить. Благодаря этому можно будет лучше диагностировать заболевания, разрабатывать лучшие лекарства, создавать беспилотные автомобили, делать вещи, которые будут спасать жизнь…

Наконец, третья перемена – возникновение новой крупной вычислительной платформы. Новые платформы появляются каждые 10-15 лет и позволяют делать людям совершенно разные вещи, которые они не могли делать до этого. 20 лет назад у многих из нас были настольные компьютеры. Они были довольно громоздкими. Мы использовали их для работы, потому что они помогали работать продуктивнее. Но большинство людей не использовали тогда компьютеры для развлечения. Сейчас у нас есть телефоны, которые помогают нам связываться друг с другом, эти приспособления больше подходят для нужд человека. Но после них появится новая платформа, и я думаю, что она будет связана с виртуальной и дополненной реальностью и поможет людям быть более креативными и лучше и глубже понимать, что чувствуют люди, чем мы можем понимать это сейчас с помощью видео.

Мечта, которая ведет за собой. Сотрудники в Facebook немного иные, не такие, как в других компаниях, потому что нас объединяет социальная миссия. Каждый день, когда мы приходим на работу, мы приходим с мыслью дать людям возможность постоянно оставаться на связи и делиться все большим количеством информации… У миллиардов людей должна быть возможность общаться друг с другом и делиться важными для них новостями – разве это не мечта, которая может повести за собой?

Из публичных выступлений Марка Цукерберга и его бесед с руководителями бизнес-акселератора Y Combinator.

Хотя криптовалюты в России все еще находятся в процессе становления, несколько бизнесменов запустили инвестфонд, торгующий криптоактивами. Портфель фонда состоит из биткоинов и других цифровых валют, генерируемых различными системами. Хотя потенциал у такого проекта огромный, его работа в России сопряжена с юридическими рисками.

Криптовалюта — актив, который представляет собой цифровой код. Особенностью криптовалют является их децентрализованная «эмиссия» и обращение в рамках распределенной компьютерной сети.

Основатель и партнер The Token Fund Владимир Смеркис (бывший заместитель вице-президента Mail.Ru Group по международному развитию) говорит, что отличительная особенность фонда — сходная с действующей в классических ETF (Exchange Traded Fund, биржевой инвестиционный фонд) схема инвестирования. Покупка паев ETF осуществляется в максимально упрощенном порядке (на бирже), управление такими фондами максимально автоматизировано. Есть новое понятие, которое сейчас распространяется в блокчейн-мире,— CTF, Coin Traded Fund. Если человек хочет инвестировать в децентрализованную экономику, но не имеет возможности ежедневно следить за курсом, постоянно перепродавать «монеты», то он может это сделать в CTF.

В портфель фонда входят криптоактивы, созданные на платформах Bitcoin, Ethereum, Dash, Monero, Zcash, Ripple, Waves, Humaniq и других. Для начала работы с фондом акционеру нужно просто купить долю в портфеле. «Мы не предоставляем доступ к биржам. К нам нельзя прийти и купить отдельно биткоин. Клиенты фактически доверяют нам управлять своими средствами, которые инвестируются в блокчейн-проекты», — подчеркнул Смеркис.

Схема инвестирования в The Token Fund схожа с системой работы обычных биржевых инвестиционных фондов, в которых паи покупаются максимально упрощённо, а процесс управления проходит в автоматизированном режиме.

The Token Fund заработал в марте нынешнего года, а на данный момент объем фонда составляет уже около $450 тыс., доходность в долларах — 113,99%.

Расхожее мнение, что в бизнес-мире все завязано исключительно на деньгах. И главная  мотивация специалистов высоко уровня – это внушительное вознаграждение. Но как утверждает Роджер Мартин, декан в Школе менеджмента им. Джозефа Ротмана и автор бестселлеров «Playing to Win: How Strategy Really Works» и «Playing to Win»: «За свою 36-летнюю карьеру я не встретил ни одного человека, обладающего по-настоящему серьезным талантом, которого бы больше всего заботила его зарплата. Ни одного».

Мартин признается, что ему попадалось множество успешных людей, мотивированных на вознаграждение: гендиректоров, раздувающих капитализацию своей компании перед продажей; управляющих хедж-фондами, разрушающих компании ради быстрой наживы и многих других. Но назвать их специалистами высокого уровня язык не поворачивается.  

За 15 лет управления талантами в кресле декана в Школе менеджмента имени Ротмана, а до этого на посту руководителя компании Monitor он вывел три правила управления высококлассными профессионалами:

1. Относитесь к ним как к уникальному человеку, а не как к представителю класса. 

Это правило он вывел, основываясь на своей ошибке. Однажды высокопоставленный консультант обратился к нему с просьбой об отцовском отпуске по уходу за новорожденным (сейчас это обычное дело, но двадцать лет назад это казалось вещью удивительной). Мартин ответил положительно: «Конечно, вы отвечаете за крупных клиентов, на вашем уровне можно позволить себе практически все что угодно». Удивительно, но сотрудник ушел обиженным. В чем же проблема? Ведь на его просьбу ответили положительно!
Только потом Мартин понял, что лучшие люди не хотят, чтобы к ним относились, как к членам класса – пусть даже привилегированного. Они хотят, чтобы их воспринимали как личность. Сотрудник хотел услышать: «Мы заботимся о вас и о ваших нуждах. Если отпуск по уходу за новорожденным очень важен для вас, мы поддерживаем вас на все сто».

Каждый талантливый человек  стремится быть уникальным. И если вы будете относиться к ним по-другому, то это заденет его самолюбие.

2. Постоянно предоставляйте возможности. 

Если хотите превратиться во врага талантливого сотрудника, тогда начинайте закрывать перед ним возможности на пути вверх. У таких специалистов хватило мотивации, чтобы стать профессионалами высокого уровня, поэтому они жаждут больших вызовов – и чем быстрее, тем лучше. Если вы начнете вставлять им палки в колеса, то они просто уволятся, и пойдут развиваться в другой компании.

Зачастую для вас это будет означать войну с отделом кадров, который склонен относиться ко всем одинаково. Но игра стоит свеч!

3. Похлопывайте по плечу. 

Поскольку высококлассные специалисты весьма амбициозны и полны внутренней мотивации, их руководители могут ошибочно полагать, что к похвале они равнодушны. На самом деле все наоборот. Таланты не щадят себя при выполнении весьма трудных заданий. По этой причине они нуждаются в том, чтобы их регулярно приободряли. Иначе они могут расстроиться и уйти в другую компанию.

Вывод: Хотя правила довольно простые, следовать им сложно. Большинство компаний предпочитают получать постоянный и повторяемый результат, поэтому они практикуют одинаковое отношение ко всем. Но все мы знаем, что  надежность – это лишь завлекающие песни сирен. Если выдающиеся результаты вашей компании зависят от высококлассных специалистов, то вам следует относиться к лучшим сотрудникам с большим уважением.

Основатель компании Virgin, миллиардер Ричард Брэнсон поделился распорядком своего дня. Хотите добиться таких же высот в бизнесе? Берите с него пример.

Кто рано встает. Миллиардер просыпается «обычно около 5 утра». Встав с постели, Брэнсон приступает к физическим нагрузкам: играет в теннис, отправляется на прогулку или пробежку или занимается кайтсерфингом.

Завтрак и семья. После спорта наступает время завтрака и общения с семьей. «Упражнения и время с семьей настраивают меня на прекрасный образ мыслей перед тем, как я приступлю к делам», – объясняет основатель Virgin.

«В курсе событий». «Я люблю просыпаться рано, потому что я могу работать с электронной почтой до того, как большая часть мира выйдет в интернет», – признается Брэнсон. По этой причине, отмечает миллиардер, он может быть доступен и полезен для всех офисов компании Virgin, находящихся в других часовых поясах. «Быть современным лидером значит все время держать руку на пульсе и знать, о чем ты говоришь», – отмечает он. В переписке и звонках ему помогает его помощница Хелен.

Соцсети – наше всё! Брэнсон следит за новостями, которые вдохновляют его писать новые посты в соцсети. «Я люблю заходить в Facebook, Twitter, LinkedIn и Instagram каждый день и получать обратную связь», – говорит миллиардер.

Лайфхаки. Чтобы чувствовать себя свежим и активным, он выпивает около 20 кружек чая за день. «Только не говорите об этом моему доктору», – шутит он.  Также Брэнсон не любит проводить формальные встречи и предпочитает обсуждать дела во время приемов пищи или, если очень занят, на ходу.

Конец дня. Обычно день Брэнсона заканчивается ужином в кругу друзей и семьи. В это время он и его окружение рассказывают друг другу истории и делятся интересными идеями. В 11 вечера Брэнсон отправляется спать. 

Госдума приняла закон, который обязывает оплачивать госзаказ в течение 30 дней с момента его выполнения. Министерства и ведомства могут увеличить сроки оплаты госзаказа только в случае, когда речь идёт о закупках в интересах безопасности государства или гособоронзаказа. При этом срок оплаты заказов для малого бизнеса сокращается до 15 дней.

В декабре 2016 года Генпрокуратура сообщила, что задолженность государства по госзаказу составляет 30,5 млрд рублей. По сути, сейчас бизнес кредитует государство и это негативно влияет на предпринимателей. Сейчас ограничение в 30 дней действует для госкомпаний только при закупках у малого и среднего бизнеса. При меньших сроках оплаты ускорится оборот, компаниям потребуется меньше денег для выполнения тех же работ, а значит, они смогут больше вкладывать в собственное развитие.

Джек Ма

Основатель группы Alibaba Джек Ма на собрании китайского клуба предпринимателей предсказал появление CEO-роботов и «десятилетия боли», вызванной влиянием новых технологий на традиционный бизнес.

«Через каких-то 30 лет на обложке журнала Time в качестве лучшего CEO года мы, скорее всего, увидим робота. Он будет запоминать быстрее, считать лучше и не будет ссориться с конкурентами», — заявил Ма.

Если ваш бизнес испытывает сложности  с внедрением  инноваций, а также вам нужны новые пути развития и увеличения продаж,  тогда  оставляйте заявку на консультацию с нашим специалистом, мы поможем вам найти пути решения благодаря новым тенденциям.

Миллиардер добавил, что любой бизнес, не связанный с интернетом, в ближайшем будущем пострадает. Поэтому традиционной компании нужно учиться выживать в цифровом мире.
По словам Ма, технологии необходимы, но искусственный интеллект не должен заменять человека. Таким образом, роботы смогут стать «партнёрами человека», а не оппонентами, добавил он.

Американскую компанию United Airlines, одного из крупнейших авиаперевозчиков мира, в последнее время преследует череда скандалов. Инцидент со снятием пассажира с рейса недавно вызвал мощный резонанс. В социальных сетях разошелся видеоролик, на котором сотрудники службы авиационной безопасности волокут по проходу салона кричащего мужчину и насильно вытаскивают его из самолета. Дело в том, что авиакомпания продала слишком много билетов на самолет, в следствие чего экипаж попросил четырех пассажиров покинуть свои места для размещения сотрудников United Airlines. После того, как пассажиры отказались, их это вынудили сделать сами сотрудники авиакомпании. Одного из них пришлось выводить из самолета с применением силы. В результате конфликта пассажир получил сотрясение мозга, перелом носа и лишился нескольких зубов. 

Вслед за этим происшествием разразился новый скандал. Сотрудники United Airlines сняли с рейса пару, направлявшуюся на собственную свадьбу в Коста-Рику. Причиной послужило то, что в самолёте пассажиры пересели на свободные места, цена на которые по тарифам UA выше. Майкл Хол и его невеста Амбер Максвелл не представляли, чем обернётся их желание пересесть на свободные места в самолёте. Сотрудники перевозчика посчитали необходимым снять молодых людей с рейса, аргументировав своё решение тем, что пассажиры заняли более дорогие места, имея на руках дешёвые билеты.

В связи с этими неприятными происшествиями капитализация United Airlines уменьшилась почти на $1 млрд -  многие пассажиры решили байкотировать данную компанию.

В чем же проблема компании, которая работает на рынке с 1926го года?
Вообще предпосылки для всех этих скандалов с привлечением сотрудников службы безопасности создавались годами. Проблема заключается в том, что, как и многие другие авиакомпании, United Airlines имеет огромный свод строгих правил для сотрудников, регламентирующих абсолютно все аспекты взаимодействия с пассажирами. По мнению источников, близких к компании, скандала можно было избежать, если бы не действия сотрудников, обусловленные неумением и нежеланием отступать от инструкций.

United Airlines – не единственная компания, старающаяся точно соблюдать инструкции. Тонны правил, руководств и инструкций помогают авиакомпаниям обеспечить соблюдение техники безопасности во всех аспектах деятельности – от подготовки пилотов до ремонта и обслуживания самолетов. Отступление от правил не приветствуется, а сотрудникам за такую оплошность грозит отстранение от работы.
В результате, в компании сложилась культура, основанная на соблюдении инструкций, а 85 000 ее сотрудников отказываются принимать решения, выходящие за пределы предписанного «руководствами», говорят бывшие менеджеры компании и ее нынешние работники. По их словам, эти тенденции усилились после слияния с Continental Airlines в 2010 г.

Так что, создавая корпоративную культуру и придумывая своды правил для своей компании, будьте осторожны. Сегодня важно, чтобы сотрудники компании проявляли гибкость, а не бездумно и жестко следовали инструкциям.

Правительство России внесло в Госдуму законопроект, который снижает налог на прибыль до 5% для компаний, инвестирующих в собственный основной капитал. Об этом заявил премьер-министр Дмитрий Медведев, представляя в Госдуме отчет правительства.

«Мы предлагаем рассмотреть вопрос о введении инвестиционной льготы. Общей. Имею в виду понижение налога на прибыль до 5%, если средства расходуются на вложение в основной капитал предприятия. А именно: на реконструкцию, модернизацию производства, на оснащение его высокотехнологичным оборудованием. Это — уже системная мера. Эта мера поддерживается ведомствами правительства, и я очень надеюсь, что она будет поддержана коллегами из Госдумы. Потому что она коснется всех, а не только по выбору конкретных предприятий», — сказал Медведев.

Сейчас компании платят налог на прибыль в размере 20%, из которых 3%  - это налог в федеральный бюджет, а остальные 17% — в региональный.

Инновации были для руководителей самой главной целью — и самым большим разочарованием. В ходе недавнего опроса выяснилось, что  84% руководителей глобальных компаний называют инновации важным пунктом для стратегии роста, но при этом 94% (!) недовольны результатами инновационной деятельности своих организаций. Профессор Гарварда Кристенсен  разработал теорию «дела, которое надо сделать», которая поможет выяснить всю правду о клиентах.
 

Идея коротко

Что не так

Во всем мире доля удачных инноваций пугающе мала, и это продолжается уже не один десяток лет.

Что нужно

Маркетологи и разработчики продукта слишком много внимания уделяют данным о клиентах и корреляциям, извлеченным из этих данных, и мало — тому, чего люди хотят добиться в конкретных обстоятельствах.

Что поможет

Удачливые инноваторы выявляют те «дела», которые потребителям трудно выполнять, а затем создают для этих «дел» товары, условия и процессы.

Удивительно, что бизнес никогда еще не знал так много о потребителях. С помощью больших данных компании теперь с невероятной скоростью собирают огромные объемы разнообразной информации о покупателях и анализируют ее. Многие компании внедрили у себя структурированные процедуры создания инноваций, а управлять этой деятельностью поручили профессионалам высшего ранга. Вроде бы компании все делают по науке. Но на деле выходит, что большинство из них все равно полагается на удачу. 

Стремление собирать о потребителях все больше и больше данных заводит в тупик самые выдающиеся компании. Поскольку они не учитывают главного – чего человек пытается добиться в каждом конкретном случае. То есть это «дело, которое нужно сделать».

Мы поможем вам создать продукт, который точно купят

Профессор Гарварда Кристенсен разработал теорию «дела, которое надо сделать». Суть заключается в том, что у клиентов выясняют какие дела им нужно сделать, совершив данную покупку. Например, когда человек покупает новую квартиру, он хочет иметь классическую семью, с которой можно всем собираться за большим обеденным столом и так далее. Развернутый ответ пожет лучше выяснить: кто ваш потребитель и для чего ему нужен ваш товар. «Дело» — это не просто «работа»; в нем есть мощные социальные и эмоциональные составляющие.

Чтобы проанализировать такие «дела», не нужно выбрасывать информацию и результаты исследований, которые у вас уже есть. Социальные архетипы, этнографические исследования, фокус-группы, экспертные советы потребителей, сравнительный анализ — все это, формулируя важные выводы, можно использовать как вполне приемлемые отправные точки. Ниже он приводит пять вопросов, которые позволят вам определить, в каких «делах» потребителям нужна помощь. 

1. Есть ли у вас «дело, которое надо сделать»?
2. Где вы видите непотребление? Обычно отсутствие потребления обнаруживается в местах, сулящих большие перспективы.
3. Кто придумывает обходные пути? Скорее всего, клиентов не устраивают доступные варианты, и это — шанс для нового бизнеса. Например, когда в Intuit увидели, что владельцы мелких предприятий пользуются для бухгалтерских расчетов программой Quicken, там поняли, что малый бизнес — это большой новый рынок.
4. Какую «работу» людям выполнять не хочется?
5. Какие новые способы исполь­зования «старой» продукции придумали пользователи?

На то, чтобы воспитать хорошего сотрудника, уходит масса времени. Впрочем, образовательный и воспитательный процесс требует не только времени, но и денег. Сколько же денег расходуется зря? Ученые Таня Менон и Лей Томпсон, авторы книги Stop spending. Smart Managing, попросили 83 топ-менеджеров из широкого спектра отраслей по всему миру оценить ежедневные расходы своих компаний на решение различных проблем с кадрами. Полученные результаты призваны помочь компаниям понять, что эти проблемы не просто огорчают сотрудников — они еще и разоряют фирму.
Больше всего денег тратится впустую на тех сотрудников, которых не стоило нанимать даже на испытательный срок. Следующей черной дырой являются непродуктивные, плохо спланированные совещания. Полную картину трат, вы можете увидеть из нижеследующей таблицы: