В последнее время в топ-менеджменте разных компаний мы все чаще стали видеть новых людей с новыми  сложно-запоминающимися должностями. Должности такие: директор по работе с клиентами (Chief Customer Officer), директор по выручке (Chief Revenue Officer), директор по цифровым технологиям (Chief Digital Officer) и директор по опыту (Chief Experience Officer). Все они связаны с маркетингом. Поэтому сегодня маркетологи стоят на перепутье: куда им двигаться дальше. А вариантов всего четыре: вверх, вглубь, вниз или прочь.

Эти новые замысловатые маркетинговые позиции появились потому, что мы оказались в новую эру цифровой трансформации. Если раньше руководители компании усиливали внимание на технологиях, которые помогали уменьшить затраты и повысить скорость. То сейчас главная цель – это рост! Так что, маркетологам теперь нужно создавать новые инструменты.

Четыре направления движения:

1. Вверх: директоров по маркетингу повышают и дают им новые полномочия.
На них возлагается ответственность за выполнение запросов клиентов на всех стадиях и реализацию прочих стратегий роста.Например, директор по маркетингу Dick’s Sporting Goods Лорен Хобарт получила должность президента, а ее коллега из KFC Кевин Хочман стал президентом и директором по стратегии (Chief Concept Officer) своей компании. Эти перестановки доказали, что в нынешних условиях заполучить должность руководителя можно не только как раньше через отдел финансов, продаж или операционные отделы компании.

2. Вглубь: директора по маркетингу берут новые обязанности.
При таком варианте директор по маркетингу поручают новые направления работы в сфере взаимодействия с клиентами: электронная коммерция, продукт, клиентская поддержка и цифровая трансформация.
Например, сейчас директор по маркетингу Airbnb Джонтан Милденхолл руководит процессом эволюции компании в полноценный тревел-бренд с помощью пересмотра концепции «экспериментального маркетинга».

3. Вниз: директора по маркетингу теряют свои позиции.
Некоторые генеральные директора склонны во всем винить маркетологов. А маркетологи в это время начинают настаивать, что они не обязаны менять существующую ситуацию в компании и достигать амбициозных целей развития. Вроде как их дело – взаимодействие с клиентом и точка.
К примеру, Coca Cola недавно отказалась от должности директора по маркетингу и заменила ее директором по стратегиям роста (Chief Growth Officer).

4. Прочь: директора по маркетингу уходят.
Директора по маркетингу уходят из компаний по множеству причин. Иногда они не вписываются в разработанную руководителями компании новую концепцию, что и произошло в случае с Coca Cola. А иногда покидают должность, потому что их руководитель настаивает, чтобы они отвечали за стратегический рост и трансформацию опыта, но не предоставляет им полномочий, ресурсов или зоны контроля. В итоге, директор по маркетингу становится козлом отпущения, когда компании не удастся выполнить свои планы по развитию.

Пожар в кемеровском торговом центре «Зимняя вишня»  унес жизни минимум 64 человек, среди погибших много детей. Генпрокуратуры сообщает, что прокуратуры регионов и территориальные органы МЧС проверят работоспособность систем сигнализации и пожаротушения во всех ТРЦ страны.

Посетители  торгового центра и родственники погибших говорят о том, что в здании не сработали ни пожарная сигнализация, ни система тушения.  Большинство посетителей кинотеатра не смогли выбраться, потому что двери залов были закрыты.

Представители власти говорят, что в 2016 году ТРЦ избежал плановой проверки в связи с надзорными каникулами для малого бизнеса. Но пожарный надзор МЧС мог проверить «Зимнюю вишню» и во время надзорных.

Напомним, что надзорные каникулы для малого бизнеса действуют с 1 января 2016 года. ТРЦ «Зимняя вишня» ввели в эксплуатацию в 2013-м. Следственный комитет уже заявил, что «серьёзные нарушения были допущены как при вводе торгового центра в эксплуатацию, так и в процессе его работы».

Илон Маск

Инвесторы Tesla договорились о том, каким должно быть вознаграждение её основателя и руководителя Илона Маска, чтобы он привёл компанию к успеху. Теперь Маск не станет получать зарплату. Зато при условии выполнения KPI за десять лет он получит 12% акций компании. В данный момент компания Tesla оценивается в $59 млрд. Задача на ближайшие десять лет — добиться оценки в $650 млрд. Первую часть (1/12) обещанного вознаграждения Маск получит, когда Tesla подорожает до $100 млрд. Потом оно будет выплачиваться при каждом следующем увеличении оценки компании на $50 млрд и выполнении ещё ряда условий.
Если Маск  выполнит все поставленные перед ним задачи, то через десять лет он станет владеть 28% Tesla; а стоимость этого пакета будет оцениваться уже в сумму около $200 млрд.

Аркадий Дворкович, заместитель председателя правительства РФ 

После прошедших выборов правительство снова заговорило о повышении налогов.  Сейчас идут дискуссии об увеличении НДФЛ и НДС, введении налога с продаж, отмену льгот по НДС для товаров первой необходимости.
НДФЛ собираются увеличить с 13% до 15%. Впрочем, будет установлен некий необлагаемый минимум.
Вице-премьер Аркадий Дворкович прокомментировал предполагаемые нововведения следующим образом:

«Это число — ставка 13% — тоже не фетиш, оно ничем не отличается от 14% и 15%, это просто одно из возможных чисел. Мы жили с 13-процентным налогом достаточно долго.  Я не думаю, что разница между 13% и 15% такова, чтобы люди побежали сразу в другие юрисдикции».

Зельфира Трегулова

Зельфира Трегулова возглавляет Третьяковскую галерею почти три года – с 2015 года. До этого она руководила отделом зарубежных связей и выставок Государственного музея изобразительных искусств имени А. С. Пушкина, а еще раньше 12 лет была заместителем гендиректора по выставочной работе и международным связям Музеев Московского кремля и, наконец, руководила Государственным музейно-выставочным центром «РОСИЗО».

«Меня огорчали пустые залы в Новой Третьяковке — здании на Крымском Валу, где выставлено русское искусство ХХ века», - вспоминает она. «Я задавалась вопросом: почему на выставки интересных художников не приходят люди». Было очевидно, что галерея нуждается в дополнительном импульсе и необходимости создания программы развития.

Стратегия

В отличие от руководителей большинства музеев, которые были уверены, что с планами по развитию могут разобраться сами, Трегулова была убеждена в том, что этот вопрос лучше доверить экспертам. «Мы объявили международный конкурс, в финал которого вышли три крупных западных компании», - говорит она. «Жюри — в его состав входили ведущие специалисты из России, Европы, США — остановило выбор на британской Event Communications, которая создавала программы развития для Британского музея в Лондоне и Политехнического — в Москве».
Над концепцией развития они трудились вместе: представители Event Communications и AEA Consulting, которые приезжали в Москву, - встречались с руководителями основных подразделений Третьяковки, устраивали мозговые штурмы.
В итоге, они создали лучшую программу развития, которая когда-либо была у наших музеев. «Нам пришлось поменяться самим, трансформировать выставочные пространства, улучшить свое отношение к посетителям», - рассказывает Трегулова. «Но главное — привлечь дополнительное финансирование».

Финансирование

Создавать фандрайзинговую стратегию галерее помогала консалтинговая компания BCG — они помогли внедрить программы корпоративной и индивидуальной лояльности. Поскольку наше законодательство не предусматривает налоговых льгот для меценатов, поэтому стали сами пытаться благодарить спонсоров. Например, ввели карточку «Друг Третьяковки», которую можно купить за 2000—100 000 рублей. Данная карточка дает возможность посещать выставки бесплатно, а также получать скидки в кафе и магазинах музея.
В программе корпоративной лояльности суммы взносов достигают 6 млн рублей в год. Кстати, финансируя галерею, компания инвестирует не только в Третьяковку, но и в своих сотрудников: дает им возможность бесплатно ходить на выставки, а также со скидкой приобретать абонементы.
Ключевая цель трансформации музея состояла в том, чтобы сделать его для людей, а не для музейных работников. «Мы стали тщательнее работать над текстовым сопровождением выставок, — оно должно быть ярким, емким, доходчивым», - рассказывает Трегулова. «Найти нужную форму выражения — задача, над которой мы бьемся. Мы придумали интересный ход с аудиогидами: несколько раз их записывал Вениамин Смехов, и посетители были в восторге».

Сегодня Крымский Вал - одно из самых посещаемых пространств Москвы. Пик посещаемости пришелся на прошлый 2017 год — 950 тыс. человек. Предыдущий рекорд поставлен в 2015-м, когда на выставку Серова пришли 485 тыс. человек.  А в 2018 сотрудники Третьяковки ожидают новый рекорд.

Если раньше «кризис» обозначал что-то редкое и из ряда вон выходящее, то сегодня он превратился в перманентное явление. К нему должен быть готов каждый. Следовательно, руководители ждут кризис во всеоружии. Ниже несколько советов по его преодолению:

1. Не падайте в объятия юристов

Первое, что обычно делает руководитель, когда случаются проблемы, - это устраивает закрытое совещание с юристами и отделом по связям с общественностью. Он хочет понять правовые риски, а также реакцию инвесторов и СМИ на происходящее. Впрочем, не нужно смещать акцент внимания. Пригласите на совещание также руководителей отдела маркетинга и кадровой службы – они вам дадут более полную картину событий.

2. Плохие мысли хуже реальности

Зачастую руководитель, чтобы не сеять панику у сотрудников, предпочитает молчать о кризисе. Но домыслы обычно в десять раз хуже, чем реальность. Сотрудники чувствуют неладное, теряют мотивацию и перестают эффективно работать, что еще больше усугубляет положение компании. Поэтому руководитель должен открыто донести до своих сотрудников ситуацию с кризисом.

3. Двигайтесь к заветной цели

Указывать на проблемы легко, но сложность состоит в том, что нужно быть тем, кто предлагает ответы и решения. Оставайтесь верным своей миссии - ориентируйтесь на клиентов и действуйте в их интересах, развивая свой бренд.

4. Не важно, что говорить 

Если раньше руководители переживали: «Что мы скажем по этому поводу?». Но теперь они озадачены другим вопросом: «Что другие скажут по этому поводу?».
Впрочем, придумывать позитивные ответы, когда начинается кризис, - это уже слишком поздно. Кредит доверия нужно создавать пока все идет хорошо. Так, в трудную минуту вас смогут поддержать сторонники.

5. Контролируйте, что можете

Если не можете контролировать то, что о вас говорят, хотя бы контролируйте себя. Помимо прочего, кризис представляет собой личное испытание для вас. Выдержите его достойно.

6. Главное внимание главным вещам

Не распыляйтесь, а решайте главную проблему. Кроме того, старайтесь использовать кризис для своей выгоды и целей. Уроки, усвоенные руководителями, которые выстояли в кризис, полезны любому, кто окажется в трудных обстоятельствах.

С 2018 года индивидуальные предприниматели, которые работают по упрощённой системе налогообложения (УСН), будут платить больше страховых взносов в пенсионный фонд. Дело в том, что Минфин заявил, что взносы должны рассчитываться исходя из выручки ИП, а не из прибыли. Особенно это актуально для низкомаржинального бизнеса — например, для бизнеса в сфере розничной торговли.

В 2016–2017 годах два высших суда — Конституционный и Верховный — в спорах о базе для исчисления страховых взносов заняли позицию, выгодную для бизнеса. Решения судов позволили предпринимателям требовать пересчета взносов и таким образом сокращать издержки. Но с 1 января 2017 года изменился порядок администрирования страховых взносов: они были переданы ФНС, а норма, которую разъяснял Верховный суд, утратила силу.

С начала 2018 года изменился порядок расчета страховых взносов для ИП: теперь их размер не привязан к минимальному размеру труда (МРОТ), но подход к определению базы для ИП на упрощенке остается прежним.

«В целях определения размера страхового взноса по обязательному пенсионному страхованию для индивидуальных предпринимателей на УСН величиной дохода является сумма фактически полученного ими дохода от осуществления предпринимательской деятельности за этот расчетный период. Расходы в этом случае не учитываются», — говорится в письме Минфина в ФНС. 

Для тех, кто платит налоги по обычной ставке НДФЛ (13%), ничего не меняется. Они будут по-прежнему платить взносы из прибыли.

Yandex. Дзен можно назвать отличным помощником контент-маркетинга. Сразу назревает вопрос: а чем плох Telegram, который, положа руку на сердце, мало кто из бизнеса успел освоить?! Кто бы что не говорил, но не очень он полюбился директорам по маркетингу. Это вполне объяснимо: может, в использовании он и хорош, но в формировании отчетности сложно понимаемый.
Итак, перейдем к «Yandex.Дзен». Этот сервис постепенно набирает обороты и становится интересен даже тем директорам, которые далеки от интернет-новинок. Вообще сервис появился четыре года назад - в 2014-м, но инструментом продвижения стал в мае 2017 года, когда у него появилась функция «ведение блогов». В «Дзене» блоги называются каналами. Развитие сервиса шло по следующему принципу: сначала к нему подключились медийные порталы, что позволило сформировать аудиторию и отрихтовать концепцию. Но в мае 2017 года  к «Дзену» подключиться мог уже каждый: и автор, и  собственник сайта.
Каналы  «дзеновцев» представлены в виде вот таких плиток:

Контент плиток индивидуален, поскольку алгоритм показывает информацию, которая может быть интересной для вас. В начале, пока вы еще не настролили свою ленту, информация может быть самой разнообразной. Вообще, Yandex.Дзен представляет собой сервис, действующий на базе искусственного интеллекта. 
Согласно последней презентации представителей Yandex.Дзен, аудитория сервиса – свыше 10 млн. человек каждый день. Темпы роста тоже внушают доверия – за один только год охват вырос в два раза.
Возрастная классификация аудитории следующая: младше 18 лет - 3%; 18-24 года - 4%, 25-34 года -  17%, 35-44 года - 25%, 45-54 года - 25%, 55 лет и старше -  25%.

Кому «Дзен» нужен

Брендам «Дзен» обещает найти аудиторию и стать инструментом нативной рекламы. «Дзен» наиболее полезен для тех компаний, которые занимаются b2c-рынком, но вся работа  базируется на b2b-партнерах. Кто это? Многочисленные производители товаров народного потребления и продуктов повседневного спроса. «Дзен» становится еще одной возможностью контактировать с конечным потребителем не только через соцсети. И как следствие, повышать узнаваемость бренда.
Также «Дзен» является настоящим подарком для тех, кто не мог дотянуться до целевой аудитории даже через соцсети. Например, для  фармацевтических компаний и тех, кто занимается алкоголем. Для них тогда вся надежда была на выпуск собственного журнала и хорошую работу SEO. Впрочем, если про алкоголь можно писать что угодно, то  на медицинскую и фармацевтическую тематику наложены ряд ограничений. Хотя абсолютного бана нет.

Плюсы  «Дзена» в сравнении с соцсетями и блогами

В «Дзене» канал появляется автоматически, а подписчики возникают даже без продвижения». То есть  авторы должны генерировать  хороший  контент, все остальное - работа сервиса. Впрочем, дополнительное продвижение тоже есть, и с ним успех гарантирован.

«Дзену» нужен контен высокого качества. Для владельцев каналов открыт доступ к сервису «Яндекс.Терминал», показывающему самые интересные и популярные для пользователей «Яндекса» материалы. Все это позволяет формировать контентную стратегию.
Другое преимущество  – детальная аналитика. Вы подключаете сервис «Яндекс.Метрика» и погружаетесь в анализ своей  целевой аудитории.

Преимущества синергии

Как было бы хорошо использовать контент дважды. И в «Дзене» это сделать можно, поскольку материалы не индексируются. Разумеется, сразу возникает опасность, что ваш материал могут украсть. Так что, его сразу нужно запостить на корпоративном сайте.
Если вы ведете корпоративный блог, и хотите постить в «Дзене» уже имеющийся у вас контент, то знайте – это плохая идея. Контент в «Дзене» должен быть уникальным. В противном случае, ваш канал будет пессимизирован или совсем забанен.
Конечно, все это делается для привлечения читателей к корпоративному блогу, только не нужно все это делать «в лоб». Также не нужно постить на «Дзене» выдержки из статьи, а потом предлагать перейти по ссылке.
Число корпоративных каналов на «Дзене» мизерное. Из крупного и среднего бизнеса каналы есть у X5 Retail Group  и  «Сбербанка», а также у «Rendez-vous и «Тинькофф Банка».

Что важно:

• Создавать  качественный для вашей целевой аудитории контент.
• Соблюдать регулярность.
• Продвигать.

Подводя итоги, скажу, что идти в «Дзен» всё-таки стоит, по крайней мере пока. Полгода-год хорошего трафика у нас в запасе еще есть.

Японская модель управления производством подняла экономику  страны после Второй мировой войны и стала темой для изучения во многих экономических вузах. Но сейчас, похоже, модель сдала давать сбои. В ней обнаружились недостатки.

Сразу три компании (Kobe Steel, Mitsubishi Materials и Subaru) признались, что манипулировали результатами проверок качества продукции. Компания Takata заявила, что поставила в США более 50 млн бракованных подушек безопасности, Mitsubishi Motors фальсифицировала данные о расходе топлива. Nissan Motor призналась, что заключительный  контроль качества машин проводили не квалифицированные рабочие.

Данные скандалы ставят под сомнение одну из самых авторитетных концепций управления производством – «кайдзен», что обозначает «постоянное улучшение». Также доля японских компаний на мировом рынке начинает постепенно сокращаться.

Суть японской модели в том, что на рабочих в цехах возлагается огромная ответственность: они сами управляют рутинными делами и создают инновации («гэмба»). А за это компания гарантировала ему наличие рабочего места на всю жизнь. В благодарность он полностью посвящал себя достижению показателей своей компании.

Например, в  Toyota Motor рабочие имели право остановить конвейер, если видели потерянные болты или валяющиеся на полу инструменты, то есть они обладали широким спектром возможностей и ответственности. Тогда как сегодня многие японские компании уже не гарантируют рабочим пожизненную занятость. Кроме того, делегирование рабочим на конвейере слишком широких полномочий повышает риск мошенничества и действий в обход правил, а менеджерам это позволяет уйти от ответственности.

Компания Kobe Steel, которая выпускает стальные комплектующие для транспорта, недавно призналась в подделке сертификатов качества на сотни тысяч изделий. Проведенное расследование выявило следующее: пока менеджеры высшего звена пытались  сохранить прибыльность компании, обычные сотрудники были перегружены и не имели возможности связаться с руководством.

Как говорит сотрудник Kobe Steel, проработавший там около тридцати лет, проблемы в компании, функционирующей по принципу «гэмба», начались еще в девяностых, когда стал сдуваться японский экономический пузырь. Дело в том, что сотрудники, проверяющие качество, первыми попали под волну сокращений. Компании стали передавать эти функции на аутсорсинг или поручать рабочим на конвейере.

Также скандалу способствовала «закрытая культура», в которой  долг рабочего состоит в том, чтобы самому справляться с любыми проблемами. Менеджмент зачастую даже был не в курсе происходящего. Топ-менеджеры говорили, что не знали о проблемах до тех пор, пока они не стали достоянием общественности.

Вообще для японских компаний отказ от «кайдзен» – не выход из положения. Лучшее решение проблемы, пожалуй, заключается в том, чтобы ужесточить корпоративные процедуры, в том числе чтобы привлечь менеджеров к правовой ответственности за нарушения, допущенные подчиненными. Топ-менеджеры компаний, вовлеченных в последние скандалы, неоднократно повторяли, что ничего не знали о проблемах.

Вышедший в 2004 г. в Японии закон о защите сотрудников, сообщивших о нарушениях на производстве, совсем не функционирует. Потому что японская деловая культура предписывает решать проблемы в команде на своем уровне, а не сообщать о них наверх. Введенный в действие в 2015 г. кодекс корпоративного управления предписывает публичным компаниям иметь как минимум двух независимых директоров. Большинство компаний выполнили это требование, но в некоторых случаях якобы независимые директора все равно связаны с компаниями.

Компания «Ростелеком» теперь ищет сотрудников с помощью робота Веры. Согласно сайту госзакупок, стоимость контракта с разработчиком робота Веры, компанией Stafory, составил 4,4 млн руб. Купить робота было решено после того, как  его  тестировали три месяца в Центральном и Северо-Западном федеральных округах.

Вера провела около 5000 телефонных интервью с кандидатами. По мнению экспертов Фонда развития интернет-инициатив (ФРИИ), спрос на данную технологию в России оценивается в 16 млрд руб. в год, а удовлетворяется всего лишь на 1 млрд руб. Между прочим о том, что роботы-рекрутеры задействованы в работе компании заявили представители  многих российских компаний. Среди них X5 Retail Group, «Почта банк», «М.видео», Альфа-банк, «Вымпелком», МТС и другие.

В чем же преимуществa робота? Прежде всего, в скорости! Робот способен обзванивать тысячи кандидатов одновременно. Вера совершает 40 000 звонков в сутки. Ни один человек не может тягаться c такими показателями. Поэтому процесс найма и подбор сотрудников у Веры занимает несколько дней, тогда как обычно на это уходит несколько месяцев.

Процедура найма следующая: робот выбирает нужное резюме с сайтов вакансий, дальше менеджер «Ростелекома» просматривает собранный список и запускает автоматический обзвон. Разговаривает с кандидатами тоже Вера – она распознает голосовые ответы и маркирует заинтересованных. Кроме того, она отвечает на простые вопросы кандидатов о будущей работе. Дальше рекрутер «Ростелекома» просматривает полученный список  и выбирает нескольких претендентов для видеоинтервью, которое опять же проводит робот.

Впрочем, полностью заменить человека Вера не способна. Например, робот  не может отвечать на входящие звонки на территории всей страны по всем вакансиям.

Кроме того, робот Вера способен заменить рекрутеров только занятых не сложной работой. В России люди не привыкли разговаривать по телефону с роботом и часто, не дослушав вопросы Веры до конца, бросают трубку. Многие воспринимают автоматическую запись голоса как рекламу или розыгрыш.