Японцы не меняют работы и не переезжают из одной страны в другую в поисках лучшей жизни. Любое дело они способны превратить в свою миссию. Если вы уборщик, то вместо того, чтобы жаловаться на свою долю, станьте мастером своего дела – только тогда в вашей жизни возможны положительные изменения. Кайдзен – японская концепция, в основе которой лежит бесконечное сoвершенствование всeх процессов - как в бизнесе, так и самой жизни. Kай означает перемены, Дзен – духовный опыт.
К тому же эффект от постоянных усовершенствований сравним с внедрением инноваций, а затраты на такие усовершенствования меньше во много раз.
В основе философии Кайдзен лежат пять составляющих («5S»):
Seiri — аккуратность
Seiton — порядок
Seiso — чистота
Seiketsu — стандартизирование
Shitsuke — дисциплина
Современный кайдзен можно представить в виде зонтика, который охватывает несколько мeтодик и прaктик. Хваленая японская трудоспособность – это как раз и есть кайдзен.
Философию кайдзен стали использовать по окончании второй мировой войны, так Японии удалось восстановить экономику за поразительно короткое время. Сегодня данную методику применяют такие известные японские компании как Тойота, Ниссан, Canon, Хонда.
Жанна Никуленкова, руководитель группы по развитию системы менеджмента качества GEFCO:
«Для GEFCO - Кайдзен – это не менеджмент, Кайдзен – это философия, и начинается она в HR-департаменте. Она зависит от того, какие люди создают ее, ведь таким и будет результат. Принципы 5S – они в головах, а не в разметке стеллажа. GEFCO прошла много тернистых путей через поля LEAN и дебри постоянного совершенствования. Любая европейская компания на японском пути сталкивается с одними и теми же препятствиями и делает очевидный вывод, что дело в менталитете.
Мы в GEFCO для себя поняли, что сотрудников необходимо вовлекать, и весь коучинг тут состоит в том, чтобы вычерпнуть из огромного штата сотрудников подходящего и попросить придумать Кайдзен. Причем что такое Кайдзен пусть он тоже сам узнает – так вы из выбранных отфильтруете самых подходящих. И вот тут уже можно получить философию, а не менеджмент. На кухне с чаем и в переговорных как раз зарождается и обсуждается та самая философия.
Почему принято считать, что начинать необходимо с руководства? Это бутылочное горлышко наиболее заметно, потому и хотят все начать с него. Хотя на самом деле задача топ-менеджмента - создать условия и поймать нужный поток. Те, кому философию принимать – уже имеют внутренние представления о том, какая она должна быть. Необходимо создавать условия, в которых эти сотрудники смогут говорить, услышать их – и не пропустить важного! Именно тогда это станет философией, а не менеджментом. Тогда у каждого в голове будет единое представление, на чем вырастает КПД и вовлеченность».
Эффективность улучшений
Кайдзен ориентирован на долгосрочный бизнес и долгосрочные отношения. Возможно, в следующем квартале вам не удастся удвоить прибыль. Зато, если взять более длительный период, то производительность труда в вашей компании может увеличиться на 50-100% и даже больше. То есть, если каждый день в течение нескольких лет предприятие будет заниматься повышением эффективности, то, вне всяких сомнений, оно окажется на несколько шагов впереди своих конкурентов. Показательный пример – Тойота, которая вот уже семьдесят лет занимается усовершенствованием и является одной из самых успешных автомобильных компаний в мире. Кстати, там, где применяют кайдзен, количество сотрудников может быть меньше на 15%, а порой и вообще в два раза меньше.
Суть философии в том, что сотрудники должны концентрироваться на своем труде, а также думать над тем, как его сделать более эффективным.
В семидесятые компанию Tойота возглавлял блестящий директор Тайити Оно, который считал, что его сотрудникам по плечу любые сложности. Например, от своих работников он требовал выработки 100 единиц в час, хотя все условия были созданы для выработки 90 единиц в час. Как же им удалось улучшить показатели?! Поскольку сотрудники не могли выполнить норму, они были вынуждены трудиться сверхурочно или изобретать новые способы совершенствования технологий. Так в компании появился целый ряд новых разработок.
Циклы
Первая стадия работы над усовершенствованием – это установка цикла «планируй-делай-контролируй-действуй» (plan-do-check-act – PDCA). Следующая стадия – это поддержание процесса: цикл SDCA (стандартизируй-делай-контролируй-действуй).
Мотивация сотрудников
Японский подход делает акцент на важности правильного восприятия сотрудника своей работы. Сотрудника нужно приободрять, чтобы его КПД увеличивалось.
Несколько принципов для сотрудников:
- Не бойтесь делать что-то неправильно. Руководитель одобряет действия. А действия, как известно, сопряжены с ошибками. Впрочем, только благодаря ошибкам сотрудник приобретает бесценный опыт.
- Не думайте о том «ПОЧЕМУ» не получается. Думайте «КАК» сделать так, чтобы получилось.
- Не медлите. Действуйте!
- Нашли ошибку - исправили сразу же!
- Все дело не в кайдзен, а в ваших мозгах.
- Мудрость приобретается тогда, когда преодолеваешь неприятности.
- Главный вопрос: «ПОЧЕМУ». Ищите корень любой проблемы.
- Не обязательно делать все с первого раза идеально. Но хотя бы на 50% - сделайте!
Главные постулаты кайдзен
1. Внимание на потребителях — помните самое главное: ваш продукт создан ради покупателей.
2. Постоянные изменения — маленькие перемены важны во всех сферах деятельности компании — производстве, финансах. Нет предела совершенству.
3. Открыто говорить о проблеме. Если нет трудностей, значит нет возможности совершенствоваться. Жалоба – это ваш подарок, который раскрывает проблему.
4. Доверительные отношения в компании.
5. Создание «поддерживающих взаимоотношений» — вовлечённость сотрудников приводит к блестящим достижениям.
6. Дисциплина — контроль себя превыше всего.
7. Самосовершенствование.
8. Информирование — все работники должны быть хорошо осведомлены о жизни своей компании.
9. Управление — это, прежде всего, планирование. А затем сравнение плана с реальным результатом.
10. Анализ - это вывод, вытекающий из реальных фактов.
11. Уровень качества задается с самого начала
12. Стандартизация - любой достигнутый результат важно закрепить, иначе его можно потерять.
Гемба (Gemba) и менеджмент
Руководители (последователи кайдзена) проводят большую часть своего времени не за рабочем столом, а на производстве. Там, где создается продукт, - в «гембе». Гемба – это театр событий.
В случае возникновения проблем топ-менеджер должен сам выяснить: «Что случилось?», «Какие действия нужно предпринять, чтобы ошибка не повторилась»?
Если не уделять этому должного внимания, то со временем показатели вашей компании неизбежно снизятся.
Правила gemba:
- При возникновении трудностей – будьте в гемба
- Проанализируйте жaлобы и брак
- Примите срочные меры
- Найдите корень причины возникновения проблемы
- Проведите стандартизацию, чтобы избежать повторения ошибок
В компании Тойота для выявления причины возникновения проблемы, в gemba (то есть на производстве) руководитель использует «правило пяти почему». Он задает пять вопросов, начинающихся со слова «почему» и получает исчерпывающий ответ о понимании проблемы.
1. Почему? — Не заводится автомобиль.
2. Почему? — Что-то с аккумулятором.
3. Почему? — Барахлит генератор.
4. Почему? - Неполадки с ремнем генератора.
5. Почему? — Автомобиль не прошел техосмотр согласно графику.
Спрашивать можно дальше, но после пяти ответов вы понимаете истинную причину. Как правило, последний вопрос указывает на процесс. То есть суть проблемы объясняется процессом.
Хотя система кайдзен возникла на заводе Toyota, метод – универсален. Его может использовать любая компания, занимающаяся производством товаров и услуг. Например, гемба в ресторане – это кухня, в гостинице – ресепшен.
Кайдзен в России
Интересно, что в школах Японии есть предмет «малое дело». Детей учат тому, что маленькие поступки и большие - одинаково важны. То есть обращайте внимание на мелочи и детали. В них проявляется вся суть.
Разумеется, большинство наших бизнесменов настроены на совершенно другую волну – у них в голове живет гигантомания, поэтому зашкаливающей прибыли они хотят получить уже в конце месяца. Им не до погружения в восточные философии.
Философия кайдзен ориентирована на честный и длительный бизнес, поэтому не стала так популярна в России, как могла бы быть. Впрочем, есть несколько наших компаний, где концепция прижилась – это Лукойл, Алроса, ГАЗ, Балтика, КАМАЗ, Росатомстрой, Гидросила, Банк «Союз» и другие.
Георгий Соловьев, генеральный директор онлайн-школы английского языка Skyeng:
«Один из основных принципов кайдзен – постоянные улучшения. Если сегодня ты не сделал улучшение, значит, ты стал хуже, так как другие сделали. Поэтому в нашей компании мы стремимся к постоянным совершенствованиям, как со стороны управляющего состава, так и со стороны всех сотрудников. Например: у продуктовых менеджеров, аналитиков, разработчиков и дизайнеров постоянно проходят «кружки качества», где они совместно обсуждают, как мы можем еще перестроить наши процессы, какие внедрить технологии и что поменять в компании, чтобы работать эффективнее. Мы активно пропагандируем постоянное обучение наших сотрудников. Для это созданы специальные условия: у нас есть корпоративная библиотека, проводятся регулярные мини конференции по выходным в нашем офисе, оплачивается обучение на различных полезных курсах и семинарах. Также мы находим лучших в России менторов и знакомим их с нашими ребятами.
Второй важный принцип кайдзен, который мы активно используем – стандартизация бизнес процессов. Сам личный кабинет, в котором проходит занятие с преподавателем, является отличным примером такой стандартизации. За время нашего существования мы провели уже более 1 000 000 уроков, внимательно проанализировали каждый из них и выяснили, что преподавателю и студенту нужно во время урока, какие инструменты им удобнее и эффективнее использовать, какой необходим контент. И все это мы разместили на нашей платформе максимально удобным для них способом. То же самое мы делаем во всех остальных сферах: наша CRM система максимально автоматизирована – сотруднику автоматически подсказывается, что ему нужно сделать в тот или иной момент времени. Если мы замечаем какой-то способ более эффективно делать нашу работу, то он превращается в регламент, программируется в CRM и в итоге записывается в нашу образовательную систему. Мы непрерывно работаем над стандартизацией».
Заключение: Метод Кайдзен универсален. Его можно применять не только на предприятиях в Японии, но и в России. Причем не только на производстве, но и во всех аспектах жизни. Все, что для этого нужно, - это запастись терпением и работать над собой каждый день.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()