Любой собственник желает роста и счастья своему бизнесу. Но чем больше дело развивается, тем сложнее управлять процессами происходящими в компании. Медленно, но верно контроль руководителя превращается в слишком тяжелую ношу для одного человека. И дело здесь не в том, что собственник перестал с этой ношей справляться. Просто организационная модель по мере усложнения требует других подходов к руководству и лидерству, контролю и управлению. Если проводить аналогию компании с человеком, то родители (как и собственник) на определенном этапе больше не могут развивать своего ребенка, начиная с подросткового возраста ему требуется наставник, тренер или учитель для дальнейшего гармоничного и личностного развития.
1. Как можно навредить своей организации и самому себе
Заняв определенную нишу, руководство испытывает искушение идти по проторенной дорожке до конца, выжимая из устоявшейся модели все, что можно. Каждое новое предложение, выдвинутое каким-либо амбициозным сотрудником воспринимается «в штыки». Зачем нам новые идеи, если и так все хорошо?! Такое поведение скорее всего приведет к тому, что руководитель может упустить момент, когда компания начнет перерастать лидерские и управленческие возможности владельца. Впрочем, первые признаки, что система начинает расстраиваться, всегда хорошо ощутимы.
Тревожные симптомы отставания:
- рутина занимает все больше рабочего времени;
- растет число управленческих ошибок и упущенных возможностей;
- не хватает времени на стратегию и планирование;
- обостряется стресс и чувство катастрофической усталости, нехватки времени, появляется пессимизм.
Один из самых эффективных способов сдвинуться с мертвой точки – привлечь специалистов со стороны. Чем могут помочь консультанты? Мы выявим потенциальных управленцев в штате компании, дадим руководителю адаптированный инструментарий, который он сможет протестировать «в деле» и научится эффективно использовать под нашим контролем, а также укажем на ошибки, которые могут привести к серьезным последствиям.
2. Определимся с диагнозом
Собственника, отставшего от своего бизнеса, можно вычислить по следующим признакам:
1. Вы делаете все сами, а ваша любимая фраза: «Если не я, то кто же?»
Желание замкнуть на себе решение многих вопросов – опасная удочка, на которую попадаются владельцы бизнеса независимо от опыта или возраста. Такой подход чреват микроменеджментом: руководитель пытается проникнуть во все и сбивает нормальный ход рабочих процессов.
Нередко собственники берутся контролировать определенные элементы рабочего процесса, которые считают критически важными для всего своего бизнеса. А контроль они видят в том, что отстранить из процесса исполнения подчиненных и сделать все самому. Ведь контролировать самого себя как будто бы проще. Кто-то, например, хочет в обработке заказа от значимого клиента держать руку на пульсе и замыкает все на себе – расчеты, формирование коммерческого предложения, договорную работу. Такая практика выливается в создание «узкого места» вокруг «многорукого» руководителя. Объем работы прирастает, человек не справляется, клиент долго ждет и затем уходит.
2. Живете в прошлом
Казалось бы, выручка компании продолжает расти и вроде бы все идет своим чередом, но прибыли падают. Происходит это за счет устаревших и неоптимизированных процессов, приверженцем и проводником которых вы и являетесь.
3. Заигрались в босса
Стремитесь быть лидером, а не боссом. Лидер мыслит целями, деловыми амбициями, а не повседневными операциями. Предвосхищает результат, а не корпит над процессом. Выделяет основное и подчиняет ему второстепенное. На других уровнях просто невозможно сформировать видение, как и куда далее следует двигаться компании.
Алексей Трефилов, исполнительный директор компании ELMA:
«Если руководитель вместо развития бизнеса будет заниматься операционной работой, бизнес по-прежнему будет находиться на том же уровне. Что делать? Выстраивайте процессы. Любой выстроенный бизнес-процесс – это всегда некий регламент. Тщательней подбирайте специалистов, обучайте и усиленно контролируйте особенно в первое время, но обязательно делегируйте. Также не забывайте, что все бизнес-процессы меняются. Когда процессы стали сложными, разветвленными, с большим количеством вовлеченных сотрудников – вводите решения для автоматизации».
4. Слишком рано успокоились, следовательно, ведете пассивно-агрессивную политику
Удивительно, но самое страшное, это когда руководитель делает вид, будто заинтересован в передовых технологиях и развитии бизнеса, а сам активно или исподволь тормозит этот процесс. Исследования говорят о том, что «неторопливые» руководители являются «пассивно-агрессивными». Часто они создают видимость своего участия и усердия, но на деле всячески препятствуют развитию и росту компании.
5. Не учитесь
Хороший руководитель всегда учится чему-то новому, иначе он безнадежно отстанет не только от своих конкурентов, но и от собственного бизнеса.
Мы определим и устраним узкие места, мешающие вашему развитию, а также росту вашей компании.
6. Играете в папочку
Если вы относитесь к компанию как к своему «детищу», то это, в конце концов, приведет вас к перфекционизму и предвзятости. Вы начнете считать, что знаете лучше других, что нужно бизнесу, а также эмоционально срываться, заметив, что кто-то из сотрудников не испытывают к компании столь нежных чувств, что и вы.
7. Упрямо сопротивляетесь всему новому
ТОП-менеджмент или рядовые сотрудники при внедрении новых идей и инструментов раз за разом сталкиваются с вашим сопротивлением. Вы просто не желаете принимать на себя сопутствующий инновациям риск.
Игорь Ребельский, учредитель логистической компании V.I.G. Trans: «Когда компания небольшая, многие бизнес-процессы строятся преимущественно на ручном управлении, и все кажется достаточно простым, прозрачным и понятным. Но как только организация переходит в стадию активного роста, руководителю необходимо обратить внимание на два очень важных аспекта: автоматизацию бизнес-процессов и персонал».
3. Что делать или как изменить свой подход
Что делать, если вы чувствуете, что начинаете отставать? Есть несколько вариантов «волшебного пинка», и никто не запрещает применить их все в комплексе.
- Автоматизируйте бизнес-процессы
Когда компания растет и усложняется, решение повседневных вопросов требует все больше формализации. Лидер не может охватить все проблемы. Сотрудникам нужно руководствоваться регламентами, инструкциями. Вектор меняется в сторону лояльности к компании и ее миссии. Миссия и корпоративная культура часто являются отражением взглядов и идеологии собственника. Однако это все же иной уровень отношений между лидером компании и подчиненными. Миссия организации может служить ориентиром к действиям тогда, когда требуется быстрое решение, – например, соблюсти или проигнорировать интересы клиента при спорной ситуации.
Чтобы система работала бесперебойно, этап развития требует формализации: регулярно повторяющихся действий – в виде жестко зафиксированных бизнес-процессов, прецедентов – в виде инструкций и т.д. В том числе более формализованным становится и лидерство.
- Меняйте авторитарность на командную работу;
Компания больше не может позволить себе подход «пошел и сделал». Возникают вопросы, которые требуют знаний и мнений из разных частей организации. Акцент ставится на командном принятии решения, формировании команды и выстраивании коммуникации. Частью команды могут стать даже специалисты, привлеченные извне, например, консультанты или эксперты в определенной области.
- Вводите «новую кровь»
В обществе людей с горящими глазами вы тоже поневоле станете активным и неутомим работником. Важно время от времени вводить в компанию новых, инициативных сотрудников в команду, окружать ими себя, давать им больше свободы и возможностей для реализации идей.
- Будьте смелее и активнее
Самое время прокачать свои лидерские качества. Решайтесь на новые проекты, пробуйте новые направления, выходите на новые рынки. Даже если поначалу не будет получаться, в ходе активной деятельности вы начнете приобретать новые навыки, «растормошите» себя и компанию, сдвинетесь с мертвой точки.
- Экспериментируйте с мощностями собственного бизнеса
Вы можете создавать новые направления и стартапы внутри своей компании. Они не навредят основному бизнесу, и вы получите энергию и бесценный опыт.
- Будьте в курсе событий
Вы должны постоянно следить, в каком состоянии находится ваш бизнес относительно рынка и конкурентов. Работающий и эффективный бизнес конкурентов – это отличная пища для мыслительной деятельности. Перенимайте новое, но следуйте своим путем. Боритесь с неподвижностью и устареванием.
- Вкладывайте в начинающий бизнес
Вы можете инвестировать деньги в стартап, а потом перенести наработки в свою компанию.
Сергей Первиков, генеральный директор Prisma Group: «По мере роста бизнеса менять стиль управления необходимо. На этапе стартапа у людей более выражен запрос на некую семейственность, более близкие и неформальные отношения. На этом этапе люди должны поверить в идею, так как собственник стартапа «продает» им будущее. Нужно поддерживать эмоциональную вовлеченность каждого. По мере того, как модель докажет свою жизнеспособность, а значит, произойдет и рост компании, усложнятся и связи между сотрудниками. Собственнику станет сложно отслеживать все процессы лично, ему нужно сформулировать правила и процедуры».
4. В помощь собственнику собираем идеальную команду – опыт самых инновационных компаний: Google и Facebook
Чтобы справляться с растущей организационной моделью, нужна адекватная команда. Собрать ее – это еще полдела. Гораздо тяжелее сделать так, чтобы члены команды эффективно общались и работали друг с другом. Проблема актуальна даже в крупных компаниях с известными HR-брендами, привлекающими трудовые «сливки».
Google активно использует в работе командный подход. Команды строились по самым разным признакам, и далеко не все получались удачными. Топ-менеджеры составляли их каждый на свой лад. Кто-то считал, что интроверты не могут работать с экстравертами. Другие – что надо объединять людей с хорошими взаимоотношениями.
В компании практикуют оценку производительности труда каждого отдельного сотрудника с помощью IT-технологий. На исследование команд с помощью методов Big Data (анализа больших объемов неструктурированных данных) ушла уйма денег. Но анализ не выявил ни одной закономерности, почему одни команды проваливались, а другие процветали. Зато психологам и социологам удалось установить давно известную науке истину: на результаты работы команды влияли нормы поведения во время совместной работы. В успешных командах не разрешалось перебивать друг друга во время обсуждений; все получали равное время на высказывания; руководитель команды не злоупотреблял выражением эмоций. Сами члены команды говорили, что чувствуют себя в «психологической безопасности». Они готовы брать на себя риски, потому что знают, что при неудаче не встретятся с неадекватной эмоциональной реакцией начальника и шквалом критики. В неудачных командах все было ровно наоборот.
Основатель Facebook Марк Цукерберг считает, что в команду должны входить люди со схожими установками. Причем, члены команды не обязательны должны обладать равным опытом или объемом знаний. Главное – это похожий подход к работе и соответствие корпоративной культуре. А поскольку корпоративная культура Facebook основана на духе предпринимательства, то нередко новых сотрудников просят самостоятельно вычислить узкие места.
Опыт многих компаний доказывает, что собрать действительно эффективную управленческую, либо любую другую рабочую команду можно, если лидер:
- избегает микроменеджмента;
- определяет четкую долю своего участия в делах команды;
- составляет команду не по принципу личной лояльности, а по принципу соответствия ее членов корпоративной культуре;
- поощряет безопасную среду для принятия рисков и обсуждения ошибок.
Игорь Ребельский, учредитель логистической компании V.I.G. Trans: «Важнейший аспект формирования сильной команды – это вовлеченность сотрудников в бизнес. Если все члены коллектива разделяют с учредителем идеологию и миссию компании, а также готовы отдавать себя полностью достижению общей цели, результат не заставит себя ждать! В вопросе правильного делегирования полномочий, я хотел бы отметить основное условие: необходимо четко описывать все бизнес-процессы и иметь готовые алгоритмы работы для передачи их новому сотруднику. На основе нашего опыта, мы рекомендуем правильно и подробно описывать все посты в организации. Понятная структура и организационная схема предприятия с разделением по департаментам и четкими должностными инструкциями дает возможность максимально эффективно делегировать полномочия и масштабировать бизнес».
Сергей Первиков, генеральный директор Prisma Group: «Делегировать, безусловно, можно и нужно, без этого не будет роста и развития. Люди должны понимать свою ответственность и отвечать строго по конкретным показателям. Это и будет критерием. По каждому сотруднику у руководителя должен быть персональный план развития – таким образом выращиваются лидеры».
5. Если бизнес вас перерос, то передаем полномочия наемному менеджеру
Наемные управленцы освобождают владельца от необходимости регулярно участвовать в делах различных частей компании. Однако, как собственнику быть уверенным, что команда ведет дела в нужном направлении? Контролировать деятельность и показатели организации помогает система управленческой отчетности. Также это хороший способ наблюдения за тем, как согласуются действия подразделений с общей стратегией компании.
Вид системы зависит от того, какие данные хотят оперативно получать собственник и управленческая команда, и от того, какие стратегические цели преследует организация. Это делает управленческий учет каждой компании практически уникальным. Однако можно проследить общую логику. Более подробно о том как передать управление компании наемному менеджеру, вы можете ознакомиться в статье «Разгрузка собственника: как владельцу бизнеса найти СЕО и передать ему дела».
Управленческой отчетностью можно заняться только после полной диагностики всей организации. Внедрение учета не даст пользы, если существует неоптимальная организационная модель: дублируются функции, управленческие полномочия избыточны на одном уровне и в нехватке у другого, зоны ответственности неясны и т.п. Поэтому все начинается с диагностики и оптимизации бизнес-процессов и системы управления.
Заключение: Руководитель, вынужденный постоянно иметь дело с тем, чего не понимает, быстро «перегорает». Усталость, нежелание идти на работу, страх перед возникающими проблемами и их кажущаяся непреодолимость, постоянный стресс… Когда наступает этот момент – своеобразная точка отсчета – вам и бизнесу срочно нужен новый толчок, свежие идеи, «волшебный пинок». Хоть что-то, что заставит вас и ваш менеджмент встать с теплых кресел, выйти из уютных кабинетов в «поля» и начать действовать.
Один из самых эффективных способов сдвинуться с мертвой точки – привлечь специалистов со стороны. Чем могут помочь консультанты? Мы выявим потенциальных управленцев в штате компании, дадим руководителю адаптированный инструментарий, который он сможет протестировать «в деле» и научится эффективно использовать под нашим контролем, а также укажем на ошибки, которые могут привести к серьезным последствиям. Предложим и проекты для возможности «попробовать». Для самых смелых обсудим внедрение акселерационных программ. Не ждите, пока ситуация станет критической – действуйте! Если же совсем нет желания что-то менять, если действительно устали решать ежедневные проблемы вашего бизнеса – вы можете передать свой бизнес под управление наемного менеджера, привлечь к управлению ваших наследников или подумать о продаже бизнеса, пока не поздно.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()