Леонид Гольдорт, соучредитель и генеральный директор компании СДЭК рассказал о том как пребывл девять лет в минусе, а также дал ценные советы о том, что делать в кризис?
Компания СДЭК занимается доставкой для интерент-магазинов и работает на рынке уже 16,5 лет. Пятьсот офисов в шести странах, число сотрудников насчитывается 3500 человек. Изначально бизнес задумывался как создание аналога Amazon в России. Но в ходе реализации проекта столкнулись с отсутствием логистики. Поэтому мы решили так: сейчас по-быстрому наладим доставку, а потом уже перейдем к основному – к созданию нашего интернет-магазина. В итоге, магазин просуществовал год и «не пошел», а доставка оказалась востребованной и теперь это наш основной бизнес.
Леонид Гольдорт
В начале было тяжело
Мы стартовали так: арендовали помещение в английской школе, и когда начинались занятия в 3 часа дня, наш рабочий день, следовательно, заканчивался. Сегодня, спустя 16, 5 лет, мы являемся крупной федеральной компанией. В отрасли b2c (доставка интернет-магазинов) мы считаемся лидерами. Мы работаем с 15 000 интернет-магазинами, у нас около 500 офисов в шести странах: Россия, Казахстан, Китай, Белоруссия, Армения и Кыргызстан. В нашем секторе нет ни одной компании, кроме Почты России, с такой же разветвленной инфраструктурой. У нас 3500 сотрудников, за сутки мы делаем 50 000 отправлений и обслуживаем 12000 городов России.
Финансовый директор вздыхал над нашим кассовым разрывом и говорил: «Все, труба»!
Но к успеху мы пришли не сразу. Долгих девять лет мы пребывали в состоянии перманентного кризиса. Все что зарабатывалось, сразу тратилось. Я, как руководитель, получал зарплату, но она всегда была меньше, чем у некоторых моих топов. Кстати, в начале ее вообще не было. Каждый месяц на грани: сможем ли мы выплатить зарплату сотрудникам или нет? Финансовый директор вздыхал над нашим кассовым разрывом и говорил: «Все, труба! Нужно закрываться!». Но, начиная с 2009, мы год от года начали показывать стабильный 70% прирост. Стало легче жить, думать и развивать бизнес.
Диагностика: как выбраться из ямы
У нас была одна единственная антикризисная стратегия: увеличивать доходы и снижать расходы. В 2009 году я собрал сотрудников и объявил, что у нас отменяются бонусы. А бонусы – это 30% от зарплаты. Меня выслушали и поняли, потому что тогда все оказались в похожем положении. Мы начали сокращать издержки: порезали ставки аренды, договаривались с арендодателями о пересмотре договора. Но главное – это не издержки резать, а делать акцент на увеличении доходов. Поэтому 2009 год с наихудшими нашими финансовыми показателями стал самым урожайным на проекты, которые впоследствии потянули нас вверх. Именно в 2009 у нас появился франчайзинг и проект «Рекомендация», когда мы просили клиентов рекомендовать нас по принципу сетевого маркетинга.
Принципы сегодняшней антикризисной стратегии
- Если почувствовал кризис, ты должен делать в два раза больше усилий, чем раньше.
- Продолжай делать то, что у тебя получается лучше всех.
Если у нас сейчас получается лучше всех заниматься доставкой для интернет-магазинов, значит, мы будем биться конкретно в данной области - держать эту сферу мертвой хваткой.
Разумеется, нынешний кризис все чувствуют. У населения стало меньше денег, покупательская способность падает. Но, с другой стороны, конкуренты не исчезают, следовательно, нужно по-прежнему обгонять их в конкурентной борьбе.
Офис СДЭК в Китае
Кризис или нет?
Что такое кризис? Кризис – это снижение доходной части. Это когда доходы упали или остались теми же, а расходы остались на том же уровне. У нас доходы за последние семь лет растут на 70% ежегодно. Но если у вас издержки растут быстрее, чем доходы, то это не кризис виноват, это неумение управлять своими издержками. У нас такое было! И мы с этим до сих пор боремся.
На что делать упор в бизнесе
Основной упор я делаю на работу с людьми. Корпоративная культура – это единственное, что не копируется. Какую бы ты услугу не придумал, она тут же (если хорошая) появляется у конкурентов. А вот корпоративную культуру и работу с людьми скопировать невозможно. Мы хотим нанимать лучших на рынке - хотим их удерживать, развивать, чтобы они рубаху на груди рвали за нашу компанию. Как этого добиться? Мы делаем так, чтобы людям было интересно, ставим амбициозные задачи. У нас есть корпоративный университет, мы много усилий и финансов вкладываем в обучение и развитие. У нас есть такая книжка «Корпоративная книга СДЭК», куда сотрудники пишут несколько строк про компанию: про себя и про свой вклад.
Корпоративная культура – это единственное, что не копируется.
Также мы устраиваем разные соревнования. В прошлом году лучшие «продажники» ездили в Кению. Еще организуем бал победителей среди персонала. В прошлом году лучшие сотрудники колл-центра, лучшие логисты, кладовщики, курьеры, франчайзеры – все собрались в Талине. Кстати, до этого мы ездили в Ригу, Тбилиси, Киев, Ереван. Мы стараемся желать так, чтобы сотрудники очень хотели туда поехать. А ведь чтобы туда поехать, нужно очень стараться и хорошо потрудиться.
Мотивация и оценка персонала идет по следующему принципу: мы отделяем отличных сотрудников от средних, средних от плохих. Плохих увольняем, отличных поощряем. У всех людей есть свои KPI (ключевые показатели эффективности).
Как действовать: замереть и переждать тяжелые времена или, наоборот?
Везде нужна мера. Притаиться и пытаться сохранить показатели в кризис – это тупиковый путь, ведущий к стагнации. Если ты падаешь, то тебе нужно в два раза быстрее крутить педали. У тебя падают продажи – как можно притаиться и ждать пока кризис пройдет!? Вы должны искать клиентов, отбирать бизнес у конкурентов! С другой стороны, - бежать с шашкой наголо – тоже не лучший вариант. Например, есть известная транспортная компания на рынке. Они ввалили кучу денег в покупку гигантских складских комплексов в Подмосковье и оборудовали их суперсовременным оборудованием за миллионы евро. Компания нарастила издержки в ожидании, что их завалят грузом, а грузом не завалило. Последние пять лет они падают и падают, а груза как не было, так и нет. Теперь они не знают, куда пристроить эти гигантские склады с сортерами. Мы тоже вынуждены сейчас покупать дорогое оборудование – например, тот же сортер. Но мы его покупаем, потому что мы задыхаемся, у нас увеличивается объем, и мы инвестируем под объемы.
Как формировать дальнейший план действий
Есть такая книга Ричарда Брэнсона «К черту все! Берись и делай!». Как делать? Можно долго придумывать и писать стратегии, но по-хорошему нужно «садиться на велосипед и крутить педали». А еще важно окружить себя правильными людьми и проблем со стратегией не будет. Самая большая беда российских руководителей – это то, что они пытаются в одиночку решать проблему, а не в команде. Так и умирают под грузом навалившихся проблем.
Маркетинговые исследования
Мы используем следующие известные маркетинговые исследования: во-первых, - российскую аналитику Data Insight, во-вторых, зарубежные исследования East West Digital News. Изучаем их информацию, а потом на базе их аналитики выстраиваем свою тактику.
Компетенций, которых не хватает
Не хватает менеджерских компетенций: нацеленности и ответственности за результат. Людям свойственно искать виноватых – почему не получилось? Не дозвонился, не договорился... Но мы с этим боремся. Также не хватает видения: как это правильно должно работать?
Как происходит генерация идей
В эту пятницу мы собрались в пивном ресторане: я, коммерческий директор, операционный и директор франчайзинговой сети. Взяли по кружке пива, заказали еды и с 11 утра до 9 вечера обсуждали: как можно развивать возможности по каждой позиции нашего бизнеса. Руководитель франчайзинговой сети рассказывал: я хочу в это году усиленно развивать направление Китай. Операционный директор, в свою очередь, рассказывает о своих предложениях. Вообще все люди в команде должны генерировать идеи. Если все будут ждать только от генерального директора предложений, то это беда!
Все люди в команде должны генерировать идеи
Также раз в год у нас проходит стратегическая сессия в январе, где собираются директора со всех городов, и мы вместе формулируем стратегию развития на год вперед. После этого мы снова собираемся в начале июня, чтобы сверить часы и понять: насколько мы соответствуем заявленному плану.
Новый продукт услуга, который мы запустили в кризис
Вот-вот запустим услугу, которая предназначена для рынка c2c – когда физическое лицо может отправить посылку физическому лицу. Также в этом году мы сильно и активно начали работать с Китаем. У нас теперь активно развивается франчайзинг в Китае.
Заключение/ Что делать в кризис:
1) крутить педали в два раза быстрее, то есть работать в два раза больше,
2) оптимизировать издержки,
3) наращивать продажи, искать новые возможности для роста бизнеса,
4) окружить себя правильными людьми.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()