Либо руководитель компании привлекает антикризисных менеджеров, когда компанию еще можно спасти, либо (если время упущено) банк или кредиторы забирают компанию за долги, а потом нанимают антикризисную команду, чтобы та выправила ситуацию в компании. Инвестиционный банкир и предприниматель, бизнес-ангел, венчурный инвестор, основатель туристического стартапа www.Banana.Travel, интернет-сервисов ремонтов и дизайнов интерьеров www.Rewedo.ru, www.Rerooms.ru и www.PriceRemont.ru Юрий Гольдберг рассказал о своих планах вытащить компанию из долговой ямы, чтобы потом продать ее в три раза дороже.
Досье:
Юрий Гольдберг
- С ноября 2013 года и по сегодняшний день, - генеральный директор Национального страхового и кредитного агентства «НСКА».
Имеет обширный опыт в области корпоративных финансов и оценке недвижимости. - Работал в Уралсибе и Arthur Anderson.
- В 2006 году получил степень магистра в Высшей школе экономики.
- В 2009 году основал «Корпорацию по страхованию риска незавершённого строительства» и вывел новую услугу страхования финансовых рисков на рынок недвижимости.
- В 2012 году стал управляющим ЗПИФ «НСКА Новостройки».
- В период с 2013 по 2014 гг стал экспертом аналитического департамента ЗПИФ «НСКА Новостройки», публиковавшим индекс доходности новостроек Москвы и Московской области (при поддержке портала IRN.ru).
Целевые объекты для антикризисного приглашенного менеджера, как правило, успешные в недалеком прошлом предприятия, испытывающие проблемы. Сложности у них обычно такие: ерегруженность долгами, конфликты собственников и просроченные обязательства. Обычно сценарий по выходу из кризиса развивается следующим образом:
1) Кто-то из собственников или кредиторов находит «антикризисную команду», продает ей свою часть акций, имущества, долга (своего актива) с дисконтом.
2) Один из совладельцев или кредиторов отдает свою "ситуацию с активом" в управление. Через такого собственника или кредитора антикризисная команда берет управление предприятием.
«Средний показатель стоимости промышленного предприятия с рентабельностью по EBITDA 10-15% составляет сейчас, начиная от 0,8 своей годовой выручки или выше», - рассказывает Юрий Гольдберг. «Заработок и задача антикризисной командой - найти, договориться, купить или взять в управление перспективный недооцененный актив, за 2-3 года вывести предприятие на нормальный ритм работы».
Юрий Гольдберг
Кейс:
К нам поступило предложение проанализировать и финансировать один проблемный актив. Это предприятие со 150-ти летней историей, в прошлом - лидер отрасли, а сейчас работает в полсмены, имеет долги перед двумя банками: Россельхозбанком и Сбербанком, а также по зарплате и перед ЖКХ: за тепло, воду, электроэнергию и по налогам, которые составляют в общей сложности более полумиллиарда рублей. А ведь компания могла бы работать в три смены, потому что продукция для конечного потребителя востребована рынком и пользуется повышенным спросом. Кстати, на предприятии установлено новое оборудование стоимостью около 20 миллионов евро (заложено под кредит в Сбербанке).
За два-три года, при умелом менеджменте и снятии проблематики долговой нагрузки и недостаточности оборотного капитала, выручка вырастет с текущих 200 млн. рублей до 1,5-3-х млрд. рублей. Планируется забрать такой завод через долги, через доли или акции - не более чем за 150-200 млн рублей без учета стоимости разрешения долговой проблемы. Чтобы через 2-3 года, после выправления ситуации, продать актив за 800 млн. рублей, за миллиард, два, три или - даже дороже.
Проведенное глубокое исследование ситуации выявило проблемы предприятия, которые довели ситуацию до критической. Анализ и оценка ситуации была проведена опытными оценщиками, аудиторами и маркетологами - командой из пяти человек, только их работа стоила около 2-х миллионов рублей. Оказывается, предприятие было доведено до предбанкротного состояния из-за ошибок в управлении, плохой работе со сбытом продукции и из-за банального воровства на закупках сырья и выводе прибыли и оборотного капитала. Чаще всего аудит таких объектов показывает, что на входе, перед предприятием, и на выходе - на сбыте - кто-то из акционеров забирает себе необоснованную долю прибыли, завышая стоимость сырья или занижая цены сбыта. Бизнес ведется вне поля зрения кредиторов, вне досягаемости остальными акционерами, то есть имеет место самое обыкновенное воровство. Проведенный аудит выявил масштабы воровства. В свою очередь, маркетинговое исследование рынка показало, что потенциал у компании есть, причем, огромный.
О том, как составить антикризисный план, можно изучить здесь:«Основные этапы и шаги реализации антикризисного плана».
Переговоры с кредиторами и администрацией области (предприятие - градообразующее для моногорода, районного центра) выявили заинтересованность поддержать антикризисные меры и всяческие преференции и поддержку.
Предварительный план первоочередных мероприятий при возможной сделке: переструктурирование актива и отношений с собственниками и кредиторами, оздоровление ситуации через пополнение оборотными средствами и достижение договоренностей с кредиторами о списании и реструктуризации долгов, установление строгой финансовой дисциплины, полный аудит и перезаключение договоров с поставщиками сырья и построение системы сбыта, увеличение продаж.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()