В своей деятельности нам часто приходится сталкиваться ситуацией, когда компания – солидный и известный игрок на своем рынке – выходит на некий «потолок роста», перестает давать доход своим владельцам. Вроде бы все есть: предприятие имеет репутацию и работает не первый год; «боевой» отдел продаж, состоящий из менеджеров, знающих «вкус» денег; устоявшийся и проверенный временем цикл производства; отлаженные каналы сбыта; надежные поставщики. Руководителю кажется, что все отработано до мелочей, каждая шестеренка в механизме его бизнеса находится на своем месте, работает на общее благо. Поэтому ситуация, когда прибыли сначала перестают увеличиваться, а потом начинаю сокращаться без видимой причины, не может не «выбить из седла».
А между тем, причина такого положения дел может быть скрыта в чрезмерно длинных циклах на каждом из направлений деятельности. Например, продажи утратили системность, и каждый менеджер продает «кто во что горазд». Или в вашей компании практикуется чрезмерная практика согласований, для заключения договора необходимо много подписей, что удлиняет цикл сделки. Все это требует дополнительных сил, времени и, соответственно, средств. Другими словами, шестеренки в механизме вашего бизнеса делают то, что можно вообще не делать. Все накапливается, как снежный ком, и в какой-то момент прибыли сокращаются, прогнозируемость бизнеса падает, а о его управляемости и речи быть не может.
В данной ситуации необходимо фокусироваться на главном, убирая все лишнее. Например, мы вместе с такими компаниями определяем ключевые пункты каждого из циклов и отсеиваем лишнее, помогая руководителю избежать того самого снежного кома, выйти из затруднительного положения, а затем и вновь набрать ход. При этом очень важно и в дальнейшем регулярно «сверяться с картой» - продолжаем ли мы следовать по новому маршруту или потихоньку сворачиваем обратно на «старые рельсы».
Убираем ненужное, внедряем необходимое
Организациям, столкнувшимся с ограничением, или «потолком» собственного роста, важно убрать эти ограничители, которые, зачастую, имеют искусственную природу и заключаются в особенностях работы самой организации. Каким образом это можно сделать? Мы, например, начинаем с диагностики, в ходе которой определяем наиболее актуальные проблемы организации («узкие места») и «точки роста», после чего помогаем убрать лишнее и внедрить необходимое.
Один из вариантов работы – soft. Важно понимать грань между «принять решение за руководителя» и «помочь руководителю принять решение». ТОП-менеджеры – люди, работающие в условиях многозадачности, постоянно находящиеся в поисках новых перспектив. Это необходимое качество, однако оно же отвлекает руководителя, уводит в сторону от намеченного пути, от того, что нужно сделать в первую очередь. В такие моменты приходится возвращать управленца к реальности, указывать на то, что эти инициативы не своевременны, напоминать ему о том, что нужно сделать прямо сейчас. Для этого мы выясняем экономическую модель подопечной компании, особенности сложившейся в ней ситуации, затем структурируем полученные сведения, применяем к ней имеющиеся в нашем арсенале модели решения, и возвращаем уже разобранную «по полочкам» ситуацию управленцу, чтобы он посмотрел на ситуацию, в которой оказалась его предприятие, со стороны.
Таким образом, работа сводится к тому, чтобы поставить на службу руководителя весь наш опыт, наработанные кейсы и действующие методики, показать руководителю реальное положение дел и помочь ему в принятии решения. В последствии мы еще не раз напомним этому же руководителю о принятом им же решении, вернем его находящийся в постоянном поиске разум к реальности, задавая простые вопросы: «разместили ли вы вакансию, которую утвердили вчера?», «внедрили ли вы тот бизнес-процесс, который разработали неделю назад?», «Внесли ли вы те изменения в регламент? Уже месяц прошел».
Некоторые руководители предпочитают получить более персональную поддержку, чтобы освободить себя и сфокусироваться на других аспектах деятельности. Этот вариант подразумевает погружение в компанию, ее глубокую диагностику и непосредственную настройку всех процессов. В таких случаях мы помогаем руководителям подобрать нужные инструменты, разработать необходимые регламенты, мотивировать сотрудников на принятие изменений, реализовать все необходимые мероприятия, внедрить бизнес-процессы. При этом достигается заранее оговоренный результат, за которым впоследствии осуществляется надзор – руководители в любой момент могут уйти от реальности в пользу несвоевременного решения.
Также в своей работе мы выделяем два типа ситуаций, в котором находится руководство подопечной организации. От этих ситуаций зависит то, каким образом будет оказываться помощь в решении проблемы.
- Одиночество менеджера. Руководитель оказывается в ситуации, когда по тем или иным причинам рядом с ним нет человека такого же уровня и квалификации, с которым можно поговорить о сложившейся ситуации на одном языке, проанализировать ее. У такого управленца есть только команда, которая слепо ему повинуется (или, что еще хуже, «ставит палки в колеса»). В этом случае мы выступаем непредвзятыми и независимыми советниками, помогаем получить тот самый, недостающий взгляд со стороны.
- Группа менеджеров. В проекте 2 и более руководителей, каждый из которых видит ситуацию «со своей колокольни» и отстаивает именно свою позицию. В этом случае мы даем экспертную оценку со стороны, помогаем менеджерам увидеть пути интеграции их позиций для принятия единого решения, которое в той или иной мере устроит всех.
Для достижения результатов необходима индивидуальная работа с руководителями. Необходимо предоставить им много обратной связи, сфокусировать их на их же собственных решениях, а в случае группы руководителей – напомнить им об их общих целях.
Типовые проблемы, создающие ограничения для роста
Есть несколько типовых ошибок, которые актуальны как для стартапов, так и для солидных компаний с историей. Вот самые распространенные из них:
- Сначала создать «идеальный» продукт, потом его продать.
Это не всегда оправдано так как для создания «идеального» продукта требуются время и деньги. Но вот продукт готов, он кажется вам идеальным, но потребитель его не хочет. Время и деньги в пустую. Лучше создать рабочую версию продукта, прощупать с помощью нее рынок. Так вы удостоверитесь в востребованности идеи, соберете деньги на дальнейшее усовершенствование.
- Остановка какого-либо процесса.
Причин для такого действия может быть несколько. Например остановка отдела продаж в следствии изменения алгоритма принятия входящего потока клиентов/звонков, или сокращения старых менеджеров и последующего набора новых. Оптимизировать можно только работающий процесс. Если процесс останавливается, он начинает «сыпаться», а на его отладку нужно будет потратить время и деньги.
- Автоматизация везде и всюду.
Не стоит спешить оптимизировать процесс или продукт по примеру другого, пусть и успешного процесса или продукта. Например, вы разработали новую линейку товаров, которую сразу же отдали на откуп лэндингу на сайте. А что? Посадочные страницы же предыдущие продукты продают, значит и с новым проблем быть не должно! Будьте готовы, что клиенты не заинтересуются. Помните, что чем больше вы продадите вручную, тем больше шансов правильно таргетировать тот же лэндинг, чтобы автоматизированная конструкция действительно работала.
- Непонимание собственных клиентов.
Некоторые руководители видят своих клиентов, как «неженатую женщину 20-30 лет, с таким-то доходом, живущую там-то», или «маленькую/среднюю/крупную компанию в такой-то отрасли». Делить клиентов по социально-демографическими признакам или размерам – не самое эффективное решение. Нужно концентрироваться на проблемах потребителей. Например, вы занимаетесь лидогенерацией. Основными вашими клиентами будут являться не «маленькие/средние/крупные компании», а компании, имеющие call-центр. Причина проста: фирмам, не имеющим такого центра, сложно принимать и обрабатывать лиды. Соответственно, концентрировать внимание на последних – значит терять время и деньги.
Чаще всего ликвидация этих (и многих других) проблем отзывается ростом – возрастает выручка, и прибыль. Это, без сомнения, важно, однако наша практика показывает, что качественный результат не менее важен. Мы стараемся изменить мышление руководителя, научить его свободно ориентироваться в структуре его собственного бизнеса, что впоследствии дает ему долгосрочные дивиденды.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()