Как повысить вовлеченность сотрудников?

Главная причина: почему во всех компаниях сейчас такая высокая текучка кадров, - это недостаточная вовлеченность сотрудников. Люди ходят на работу, выполняют свои формальные обязанности, получают зарплату, отпускные и даже бонусы, но мечтают, чтобы этой работы не было вовсе. По данным института Gallup (Гэллапа), в США лишь около 1/3 работников полностью вовлечены в работу. В других странах ситуация с вовлеченностью еще хуже: по-настоящему вовлеченными можно считать лишь 13% работающего населения земного шара.

Вовлеченные работники. Какие они?
Вовлеченных работников отличают:

• готовность максимально выкладываться на работе, выходя за рамки должностных обязанностей;
• заинтересованность в результатах и увлеченность процессом, преданность компании, коллегам и руководству;
• удовлетворенность условиями труда;
• радость и гордость за компанию и коллектив;
• легкая адаптация к изменениям;
• стремление к профессиональному развитию;
• выполнение задач вовремя, без дополнительных напоминаний;
• настойчивость;
• инициативность.

В рамках нашей «Командной услуги» мы занимаемся вопросами повышения вовлеченности сотрудников.

Повышать вовлеченность выгодно
Владельцы и руководители компаний, которые работают над повышением вовлеченности, вовсе не бессребреники и не альтруисты. Конечная цель вовлеченности – не удовлетворенность сотрудников (удовлетворенность скорее становится следствием вовлеченности), а получение прибыли и увеличение стоимости акций компании. Уровень вовлеченности напрямую влияет на: уровень обслуживания клиентов, качество продукции, продуктивность, и так далее.

Примем за аксиому тот факт, что изначально все работники – профессионалы и просто адекватные люди, которые понимают, что на работу ходят, прежде всего, для того, чтобы приносить пользу компании, за что им и платят деньги. Однако, если на работе приятная обстановка, адекватный начальник, профессиональные коллеги и интересные проекты, работники начинают относиться к ней не только, как к источнику дохода. Вовлеченные работники – выгодные работники, потому что:

• трудятся с большим энтузиазмом: предлагают интересные идеи, придумывают новые проекты, готовы пожертвовать свободным временем;
• эффективно привлекают и удерживают клиентов, потому что, предлагая товары и услуги своей компании, они искренне считают их лучшими;
• получают среднюю рыночную зарплату, обеспечивая компании прибыль на 10-20% выше средней;
• экономят деньги, которые могли бы быть потрачены на рекрутмент: в компаниях, где работают вовлеченные сотрудники практически отсутствует текучка кадров, а вакансии закрываются преимущественно сотрудниками компании.

Если все перечисленные выше причины не убедили вас в необходимости развития культуры вовлеченности, возможно, вас впечатлят суммы: по данным Gallup, американские компании из-за низкой вовлеченности сотрудников теряют от $272 до 340 млрд. Потери главным образом случаются из-за низкого качества обслуживания и недостаточно высокой производительности труда.

Таблица Business result Group, www.groupbr.ru

Как оценить уровень вовлеченности?
На вовлеченность также влияют такие субъективные факторы, как возраст, стаж, должность работника, его предыдущая карьера. Но, прежде всего, стоит оценивать не каждого сотрудника в отдельности, а текущее положение дел в компании:

• У вас высокая текучка кадров?
• Сотрудники часто болеют?
• Проекты часто не завершаются в срок?
• Сотрудники противятся повышению квалификации?
• Все инициативы в компании идут сверху?

Если хотя бы на один вопрос вы ответили «да», задумайтесь об изменениях, а затем проверьте уровень вовлеченности каждого сотрудника. Существует множество методик измерения вовлеченности, и все они по-своему хороши. Рассмотрим следующий опросник, который можно взять за образец:

• Известно ли вам, каких результатов от вас ожидают в компании?
• Есть ли у вас все необходимое для качественной работы?
• Есть ли у вас возможность ежедневно заниматься тем, что у вас получается лучше всего?
• Вас хвалили или награждали за хорошую работу в течение последней недели?
• Заботится ли руководитель или кто-то из сослуживцев о вашем личностном развитии?
• Поощряет ли кто-то из сотрудников ваше профессиональное развитие?
• Считаются ли коллеги с вашим профессиональным мнением?
• Помогает ли знание миссии компании вашей работе?
• Соблюдают ли ваши коллеги высокий стандарт качества?
• Дружите ли вы с кем-то из коллег?
• Обсуждали ли с вами ваш прогресс за последние полгода?
• Имели ли вы возможность профессионального обучения и роста в течение года?

Такая анкета не даст точных статистических данных, но поможет определить какие из перечисленных ниже направлений, требуют внимания:

• отношение к руководству;
• наличие права голоса;
• уверенность в том, что компания небезразлична к сотрудникам;
• поддержка ценностей и целей компании;
• информированность о планах компании;
• удовлетворенность организацией рабочего пространства.

Дмитрий Русинов, директор по управлению персоналом ПАО "Химпром" (г. Новочебоксарск) говорит, что методика, которую применяют в его компании, позволяет, во-первых, оценить общий уровень вовлеченности, а во-вторых определить конкретные направления, над которыми стоит работать. Русинов отмечает: «Сравнение этих показателей с показателями предыдущих лет позволяет увидеть, какие направления «просели», какие, наоборот, улучшились. После этого замера собираем представителей трудовых коллективов для рассмотрения результатов и определения причин роста или снижения тех или иных показателей».

Молодое поколение – менее вовлеченное
Проблема недостаточной вовлеченности персонала тесно связана со сменой поколений: сейчас уже более 1/3 рабочей силы составляют те, кто родился в конце прошлого века, а начинал работать уже в 2000-х. Работники поколения Y(те, кто родился в 1980-1990-х гг.) с легкостью меняют работу, если их что-то не устраивает. Они не стремятся закрепиться на рабочем месте, спокойнее относятся к карьере и больше, чем их родители, ценят спокойствие и комфорт. Они не будут долго ждать, пока начальство займется улучшением вовлеченности. Они просто найдут другую работу или уйдут «на вольные хлеба». Конфликт поколения Y с «отцами» и «дедушками» имеет место во всем мире, но в России он особенно распространен: всего 2-3 десятилетия назад в нашей стране нормой считалась работа на одном заводе в течение всей жизни.

Российские и зарубежные работодатели, хедхантеры и социологи сходятся во мнении, что к молодым работникам нужен особый подход:

• следует помнить, что у представителей «компьютерного поколения» есть определенные сложности с реальной коммуникацией: им непросто начать разговор о повышении зарплаты и перспективах роста;
• в силу особенностей современного мышления (его иногда называют клиповым или мозаичным), молодые люди не всегда воспринимают большой объем информации, полученный на совещаниях и семинарах, с ними следует подробно проговаривать задачи и поручения;
• работники XXI века не любят стоять на месте, поэтому с ними обязательно нужно обсуждать возможности развития, обучения и карьерного роста.

Как повысить вовлеченность?

Работа по увеличению вовлеченности должна идти в трех направлениях:
1. Информирование – чем больше сотрудники знают о том, чем живет компания, каковы цели, перспективы и трудности, тем больше они вовлекаются в работу. Нужно лишь выбрать один или несколько каналов распространения информации: корпоративный блог, рассылки, группы в соцсетях, интернет, корпоративные медиа.
2. Обратная связь - необходимо стимулировать сотрудников к принятию самостоятельных решений и осознанному участию в работе своих подразделений и компании в целом.
3. Забота о сотрудниках – когда человек чувствует, что небезразличен компании, он относится к работе «с душой».

Увеличиваем вовлеченность играючи
Не стоит думать, что формирование и увеличение вовлеченности – это скучно. Сегодня при построении отделов продаж и проведении тренингов по продажам можно применить методику "геймификация бизнес-процессов". Простой смысл внедрения геймификации бизнес-процессов можно свести к следующему высказыванию: "Мы хотим играть и чтобы нам за это платили". Геймификация позволяет заменить понятие "надо" (план, приказ и т.д.) на понятие "хочу", что как раз и "зажигает" менеджеров.

В рамках наших услуг мы налаживаем  системы коммуникаций и повышаем эффективность взаимодействия между сотрудниками.

Геймификация также способствует улучшению командной работы  (иногда нужно пожертвовать чем-то ради достижения лучшего результата коллегой) и оттачиванию навыков ведения переговоров ( нужно суметь «продать» коллегам свое достижение). Впрочем, чтобы грамотно реализовать такой формат работы, как правило, требуется участие профессионального бизнес-тренера.

О других способах вовлечение персонала читайте в нашем материале «Персонал не «горит» на работе? «Зажгите» его!»

Заключение:
Если вы хотите повысить вовлеченность сотрудников, то вам нужно их больше информировать. Коллеги должны знать все о целях и перспективах компании. Также важно их стимулировать к принятию самостоятельных решений. И наконец, они должны чувствовать, что компания о них заботится, что у них есть большие перспективы развития и роста.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Вернуться в начало