Двое у руля: как нанять компетентного директора

11.03.2016

По нашему опыту, вне зависимости от занимаемого сегмента, большинство компаний имеет проблему с наймом управляющего персонала в части оценки реальной квалификации кандидатов на руководящие должности и соответствия их предъявляемым требованиям. Косвенным образом на это указывают исследование международной бизнес-школы менеджмента MIT Sloan, согласно которому только треть наемных управляющих устраивает по своим параметрам и компетенциям нанимателей. Некомпетентные менеджеры, занимающие ключевые должности – это вообще одна из самых коварных угроз для бизнеса. Коварство заключается в том, что далеко не каждый собственник:

а) осознает эту проблему; 

б) способен своевременно на нее отреагировать; 

в) способен ее решить. 

Во-первых, во многих компаниях наем управляющего персонала является традиционно слабым местом. Во-вторых, если мы говорим о компании с сильным HR-подразделением, способным выделить перформера из сотен кандидатов, то в этом случае в ход пойдут психологические факторы собственника, не имеющие отношения к беспристрастному инструментарию, и оказывающие негативное влияние на процесс найма.

Вы должны быть готовы к тому, что процесс найма состоит из ряда обязательных шагов и займет у вас достаточно много времени. Уже даже появилась соответствующая поговорка: «Каков ТОП, таков и приход». Посредственность удовлетворится посредственным результатом там, где компетентный руководитель достигнет большего. Поэтому усовершенствование системы найма управленцев – директоров, замов, руководителей отделов – в интересах вашего бизнеса, и на это стоит тратить время. 

Мы разработали собственную методику найма генерального директора. Она подразумевает шесть последовательных шагов.

Шаг 1. Подготовительная работа. В два этапа.

На первом этапе руководителю нужно сформировать образ «идеального» ТОП-менеджера, которому будущий наемный директор должен максимально соответствовать. Первое, что вам нужно четко определить, и отчего вы в дальнейшем будете «плясать»: вам нужен генеральный директор или исполнительный? Это принципиально разные люди. Генеральный – это более самостоятельная фигура, исполнительный – человек, который будет реализовать ваши «хотелки», помощник в оперативном управлении. 

Далее вам нужно определить, под какие именно задачи привлекается наемный специалист:

  • Подготовка компании к продажам
  • Вывод на стабильную прибыль
  • Антикризисное управление
  • Выход на зарубежные рынки

Эти задачи принципиально отличаются, и под них нужны разные люди. Универсалы существуют, но, как правило, человек является профессионалом все-таки в какой-то отдельной области. 

Кроме того, бизнесу на разных стадиях нужна разная компетенция управленцев. Кто-то  является  «стартапщиком» – умеет и любит запускать с нуля новые бизнесы, создавать основу. Кто-то готов управлять большим, состоявшимся бизнесом. Кто-то обеспечит освоение новых рынков, выход в другие страны. Но это разные люди и соответствующие компетенции. Может так случиться, что ваши генеральные директора будут меняться вместе с вашим бизнесом. Это нормально, потому, что в изменившихся условиях нужен другой человек, с другим опытом, компетенциями и под иные задачи.

На втором этапе 1-го шага необходимо определиться с системой мотивации для наемного директора. Сейчас на рынке спрос достаточно большой, но в 90% случаев зарплаты предлагаются несоответствующие. А между тем генеральный несет ответственность не только перед собственником, но и перед государственными регуляторами.
Для наглядной иллюстрации «90%» возьмем усредненные показатели двух крупнейших работных сайтов России: HeadHunter и Superjob. По состоянию на 26 февраля 2016 года, в Москве 478 вакансий на позицию «генеральный директор». Разброс заработных плат: 

  • 225 (47%) – от 40 000 руб;
  • 119 (25%) – от 85 000 руб;
  • 76 (16%) – от 130 000 руб;
  • 38 (7%) – от 170 000 руб;
  • 20 (5%) – от 215 000 руб. 

88% московских компаний предлагают кандидатам на позицию «генеральный директор» заработную плату до 150 00 рублей.

Теперь Санкт-Петербург. В северной столице 121 вакансия. Из них:

  • 66 (54%) – от 50 000 руб;
  • 21 (17%) – от 80 000 руб;
  • 15 (12%) – от 110 000 руб;
  • 11 (9%) – от 140 000 руб;
  • 8 (8%) – от 170 000 руб. 

92% вакансий с заработной платой до 150 000 рублей. 

Таким образом, на втором этапе 1-го шага вам необходимо:

  • Прописать функционал должности и перевести это в цифры – разработать KPI.
  • Разработать систему адаптации и ввода в работу.
  • Установить четкие временные интервалы: какой промежуток времени будете оценивать.
  • Соблюсти баланс между заработной платой, должностными обязанностями и ответственностью.

Также необходимо разработать систему мотивации. Не все хотят денег, некоторые преследуют иные цели. Об этом ниже.

Шаг 2. Размещение вакансии по разным каналам - своими силами или с помощью рекрутинговых агентств. 

В объявлении необходимо указать все то, что вы продиагностировали и разработали в ходе первого шага: какой вам нужен человек, для чего он вам, что ему нужно делать и сколько вы готовы ему платить. Обращаться в агентство целесообразно в том случае, если вы не хотите светить название компании на рынке труда. Это актуально, например, если у вас уже есть генеральный директор, но он вас не устраивает, и ему ищут замену.

Интересный момент: есть категория управленцев, которой неинтересно просто зарабатывать. Такой контингент хочет иметь задел на будущее, но готов работать и показывать результат за меньшие деньги для того, чтобы стать вашим партнером. Это перспективный вариант, так как снимает многие вопросы, связанные с мотивацией. Кроме того, в перспективе вы получите не просто сотрудника, а проверенного «в бою» партнера.

Шаг 3. Обработка откликов 

Этот шаг может быть выполнен помощниками руководителя, или получившим соответствующие инструкции HR-менеджером. Наш опыт подсказывает, что вакансия «директор» является одной из самых популярных – 1,5 тысячи откликов на одну позицию в среднем, и каждый из них горит желанием рассказать, какой он опытный, и сколько всего он может. Поэтому вы просто физически не сможете отсмотреть такой поток в одиночку.  

Эффективный и быстрый тест – задать кандидату вопрос: «Ваше видение компании со стороны?». Это одна из компетенций, которой должен владеть генеральный директор. Некоторые дают определенный «срез» по компании со стороны, уже показывая свой профессионализм. Они не просто рассказывают о том, что умеют, но и показывают это на практике, проводя диагностику компании. Задайте этот вопрос в тексте вакансии в качестве тестового задания и попросите кандидатов направить ответ в сопроводительном письме. Сэкономите много времени и заочно отсечете часть людей. Конечно, само сопроводительное письмо, как и резюме, также должны быть изучены.

В первую очередь стоит уделить свое время наиболее активным кандидатам, которые вышли лично на вас – лицо, принимающее решения, обойдя при этом все препоны и лиц, указанных в вакансии в качестве контактов. Таких очень мало, но на них стоит посмотреть раньше прочих.

Шаг 4. Личные собеседования 

Руководитель отбирает людей, максимально соответствующих сформированному в первом шаге образу «идеального директора», и назначает им первичные встречи. Это очередной этап отсева, поэтому встреча не должна длиться дольше часа. И при встрече стоит сразу предупредить человека, сказав: «У нас с вами есть час времени на беседу». Таким образом, вы дадите понять кандидату – это рамки, в которые он должен вписаться. Работа генерального директора – это не только неопределенность, но и ограничения во времени. Способность работать в таких условиях вы и диагностируете при встрече.

Шаг имеет две особенности, которые нужно сразу учесть:

  • Не отбирайте на первичные собеседования более 20 человек. Когда вы отсмотрите 20 человек, ваш взгляд замылится, в связи с чем люди потеряют индивидуальность и начнут превращается в сплошную серую массу.
  • Делайте 4-5 собеседований в день и не планируйте на этот день важных дел. Часто люди приходят нетривиальные, с сильным характером, и разговор с ними в течение часа – это серьезная потеря энергии для нанимателя.

Таким образом, вы потратите около недели времени на личные собеседования.

Шаг 5. Углубленная оценка

По результату личных собеседований выявляются 3-5 человек, с которыми можно детально разговаривать. Данный шаг состоит из практической и информационной частей. Практическую часть – личную встречу – нужно сразу переводить от пустых разговоров в конструктивное русло. 

Хорошая практика – пригласить кандидата в компанию на 1-3 часа. Для профессионала этого достаточно, чтобы понять на поверхностном уровне, что именно происходит в компании, с чем ему придется столкнуться. Человек приходит и разговаривает с ключевыми лицами компании. Пусть сам выбирает, с кем поговорить и какие вопросы задать. Одним из этих людей можете быть вы, поэтому будьте готовы предоставить кандидату часть информации. По итогам дня открытых дверей претендент делает диагностику и дает вам расклады: какие он видит проблемы, как собирается их решать, что намерен делать в первую очередь. А от ключевых сотрудников, с которыми пообщался кандидат, нужно попросить обратную связь, потому что то, что кандидат запрашивает с точки зрения получения информации за эти 1-3 часа работы в компании – это еще один важный критерий. 

Информационная часть – это проверка предоставленной человеком информации о себе: послужной список, наличие скандальных историй, рекомендации, отзывы бывших подчиненных. Последних можно найти по объявлениям о поиске работы на работных сайтах. 

По итогам 5-го шага вы поймете, кто вам нужен. Люди отсеиваются при посещении компании, потому что они неспособны извлечь из этого дня ресурсов для диагностики, а генеральный – это человек, который умеет находить необходимые ресурсы и не пасует перед сложностями. Однако если вам нужен исполнительный, а не генеральный директор, требования в этом плане можно смягчить.

Шаг 6. Введение в работу

На этом этапе остается один человек. И здесь уже вопрос смелости руководителя – сразу дать ему в руки все полномочия по управлению компанией, или пошагово вводить в курс дела. Это зависит от склада характера и от рисков, которые возможны, если человек все-таки не подойдет. 

Если вводить постепенно, то в этом случае человек сначала работает вашей «тенью», собирает информацию и входит в курс дела. А вы можете посмотреть, насколько он инициативен и готов все брать на себя, или его устраивает быть вторым. 

Если вы сторонник быстрого ввода – много полезной информации по вопросу вы найдете в статье «Как ввести нового топ-менеджера в работу за две недели».

Также необходимо отследить, насколько человек выполняет те действия, о которых говорил по итогам дня открытых дверей в шаге 5-м. Этот процесс – поиск генеральных – сам по себе для компании очень любопытен, потому что это возможность для вас проговорить с профессионалами и узнать их мнение о проблемах вашего бизнеса. Это дополнительный и приятный бонус данной методики найма.  

Почему нельзя делегировать работу по найму директора HRу

Многие управленцы знают на своем опыте: эффективность ТОП-менеджеров, подбором которых занимался HR-отдел, ниже, чем в случае, когда эйчар занимался выбором кандидатов совместно с руководителем. Почему так происходит, описано в статье «Директор по персоналу: первый после шефа», в которой мы частично затронули проблему слабости отдела HR. 

Часто очень ценные кадры по каким-то формальным признакам отбрасываются, а в ситуации с генеральным директором любой штрих, которому HR не придал значения, может сыграть определяющую роль. Например, вам нужно нанять директора. HR-менеджер должен уметь: 

а) оценить компетентность кандидата с помощью специального инструментария; 

б) выделить подходящих кандидатов из сотен других. 

На стадии «б» как раз и может случиться epic fail. Большинство эйчаров ограничивается лишь стандартным набором – изучением резюме, устным собеседованием и корпоративной анкетой. Поэтому руководитель должен принимать непосредственное участие в найме директора. 

Каких ошибок при выборе кандидата удастся избежать с помощью нашей методики

Эмоции свойственны в любом деле, и чем выше ставка, тем сильнее эмоции. Процесс найма не является исключением, а ставка здесь очень велика, ведь у руля вашего бизнеса может оказаться посредственность. Наша методика позволяет избежать целого ряда ошибок, которые часто имеют место при привлечении директора: 

  • Медлительность. При принятии сложных решений человек склонен к промедлению. Есть поговорка: «Лучше перебдеть, чем недобдеть». Многие собственники долго думают и взвешивают, а действовать начинают лишь тогда, когда их бизнес уже забуксовал.
  • Вера в лучшее. Ознакомившись с резюме, собственник просто ошеломлен «сверхспособностями» кандидата. Это заставляет его пребывать в блаженной уверенности, что человек, которого он нанял на руководящую должность, более компетентен, чем он есть на самом деле.
  • Подмена понятий. Собственник восхищен деятельной натурой кандидата, и, ошибочно полагая, что мотивация и способность к действию взаимосвязаны, нанимает человека на руководящую должность. Однако даже сверхмотивированый менеджер потерпит поражение, если ему будет недоставать навыков.
  • Склонность к скорым суждениям. Распространенный пример: HR-менеджер при приеме на работу опирается на первое впечатление. В результате какая-нибудь нелепость служит поводом для отклонения реально подходящей кандидатуры. 
  • Моральная неготовность доверить бизнес. Собственник думает, что готов отдать свое, а на самом деле – нет, и не может себе в этом признаться. В итоге менеджеру не даются полномочия. При этом в глазах собственника человек будет виноватым во всем, тогда как настоящая вина – на самом собственнике.

Предлагаемая нами методика поиска и рассмотрения генеральных директоров обеспечивает качественный конечный результат – найм компетентного управленца, который подойдет для работы именно в вашей компании, с учетом ее специфики, сложившейся команды, а также ваших личных особенностей как собственника. 

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Вернуться в начало

Комментарии ()