Раньше я давал новому менеджеру возможность самому во всем разобраться и показать себя в деле.
Это, бесспорно, рабочий инструмент. Он дает достаточно хорошие результаты. Но у него есть два изъяна.
Первый заключается в том, что новому человеку всегда приходится сталкиваться с двоякой ситуацией. С одной стороны, он подвергается всесторонней оценке сотрудниками, которые пытаются для себя уяснить широту его компетенции, методы работы с подчиненными, характер, модели поведения при решении тех или иных задач.
А часто просто противостоят новому человеку, пробуя его «на зубок».
Причем нередко коллеги и подчиненные сознательно создают ситуации, которые проявили бы те или иные стороны новичка. Поэтому ему приходится всегда быть начеку, что, естественно, накладывает отпечаток на качество и эффективность работы.
К тому же, не имея структурированной информации о методах, принятых в компании (часто в компаниях ее действительно нет), новый человек вынужден решать задачи, опираясь лишь на собственный опыт, знания и навыки. А они могут идти вразрез со стилем работы компании.
Если сюда добавить большой информационный поток по его непосредственной сфере деятельности, то можно понять, почему новый сотрудник долгое время не может проявить себя как эффективный менеджер.
У вас может сложиться впечатление, что вы взяли слабого кандидата. Хотя на самом деле он вовсе не слаб, а просто много энергии затрачивает на преодоление неблагоприятных для него ситуаций.
А может оказаться, что человек действительно не «ваш», и вы зря потратили на него столько времени, а коллектив ждет «заход» нового руководителя.
Второй минус является следствием первого и заключается в больших временных затратах на освоение сотрудника в новой должности. А времени на раскачку в динамично работающей компании, как правило, нет.
Поэтому я перешел на быстрый способ погружения вновь принятых сотрудников в эффективную работу.
Не держите новичка в неведении
Итак, новый менеджер испытывает стресс из-за проблем в общении с коллегами и недопонимания принципов функционирования компании. Следовательно, первое, что нужно сделать - снабдить его необходимой информацией. Эта информация, кстати, говоря, будет полезна не только для новичков, но и для команды топ-менджеров, а частично и для всего коллектива.
В нашей компании новичок получает следующие документы.
- Стратегия компании, под которой в обобщенном виде следует понимать алгоритм управления по обеспечению гарантированного достижения целей компании.
- Структура компании, где можно выделить собственно функциональную структура компании, поясняющую, к кому по какому вопросу следует обращаться.
- Правила работы компании.
- Проекты компании.
- Регламенты различного вида: работа в выходные, выплата зарплаты, система платежей (заявки, документооборот), работа по договорам, сдача дел при увольнении, отпуске и так далее.
- Текущий инструментарий (шаблоны, формы и т. п.)
- Отчетность: сроки, форматы.
- Система мотивации руководителя и подчиненных.
- Задачи на период адаптации, испытательный срок
- Доступ к IT-инфраструктуре.
- Вопросы управления и взаимодействия: требования к руководителю, его квалификации и качествам;
- Документ, который условно назовем «Моя манера управления”: в нем я как первое лицо формулирую свои принципы работы и взаимодействия со мной, мои ожидания и требования.
- Регламент работы над заданиями руководителя.
Как со мной работать
В рамках одного материала невозможно раскрыть содержание каждого из этих документов, да я и не ставил себе такой цели. Тем более, что в каждой компании эти документы в том или ином виде уже существуют, и новым сотрудникам их дают для ознакомления.
Остановлюсь лишь на двух документах, которые, насколько я знаю, есть далеко не в каждой компании.
Первый в моем перечне называется несколько вызывающе - «Моя манера управления». Если такой тон вы считаете излишним, дайте ему более мягкое название - «Мой стиль управления» или «Как со мной работать». Дело не в названии, а в содержании.
В этом документе я описал принципы, которых придерживаюсь в бизнесе и коммуникациях, а также ожидания от тех, с кем работаю.
Документ я раздал топ-менеджерам и руководителям подразделений. Он снял немало вопросов, связанных с недопониманием в общении с действующими и, особенно, с новыми коллегами по работе.
Текст я писал в свободной форме, стараясь подбирать такие формулировки, которые даже отдаленно не напоминают казенный чиновничий циркуляр. Но в то же время точно выражают мои требования и пожелания. Мой текст уместился на одной страничке, прочесть его можно за три минуты.
Кстати, стиль изложения уже сам по себе дает читающим текст некое представление о личности автора. Стиль должен быть спокойным, уверенным, позитивным и не лишенным нестандартности.
В качестве примера приведу пару фрагментов из моего текста:
«Легкие коррективы сменяются довольно агрессивными и болезненными беседами при отклонении от курса или излишней расслабленности, граничащей с попустительством…»
«Я терпелив и нетерпелив одновременно! Терпелив к небольшим ошибкам - они являются основой опыта. Нетерпелив к повторяющимся ошибкам (человек не учится). Нетерпелив к отсутствию заявленных результатов, когда выясняю реальное положение вещей и причины в deadline. Крайне нетерпелив к игнорированию руководителя!».
И еще одно замечание, что называется, к слову. Работая над текстом, я как бы лучше узнал самого себя, структурировал для самого себя свою личность, более четко определил некоторые черты своего характера, привел эти знания в некую систему. То есть попутно сделал еще одно полезное дело как для работы, так и для личной жизни.
Получил задание. Что дальше?
Второй документ, на котором остановлюсь, это «Работа над заданиями руководителя». Он неимоверно важен для быстрого ввода нового сотрудника в работу. По сути, это практическое руководство, которое сильно облегчит взаимодействие нового сотрудника с первым лицом и коллегами.
Составляя этот документ, я старался максимально точно обрисовать, как, по-моему мнению, нужно работать над полученными заданиями. Это своего рода внутрикорпоративный стандарт, устанавливающий единые требования в работе. Не мне вам объяснять, насколько важно единство требований в деятельности компании.
Для меня главными требованиями в работе над заданиями руководителя являются следующие.
Во-первых, срок исполнения. Если он указан, то расшибись, но сделай именно к этому сроку. Не сделал, объясни, почему. Оправдания типа «не успел», «замотался», «занимался другими делами» не принимаются. Помешать исполнить задание может только форс-мажор. Потому что устанавливая срок, я всегда даю исполнителю некий запас времени, если, конечно, обстоятельства это позволяют.
Если изначально понимаешь, что по каким-то объективным причинам в срок не уложишься — заранее поставь в известность того, от кого получил задание. Причины действительно должны быть объективными, а не надуманными.
Если срок не указан, значит, поручение должно быть исполнено до конца рабочего дня.
Второе мое обязательное требование — доклад об исполнении. Я не телепат, мысли на расстоянии читать не умею, поэтому приди и доложи о результатах.
Третьим важным пунктом считаю указание ответственного за выполнение задачи. Если я его указал конкретно, то он, понятное дело, и отвечает.
Если же ответственный не указан, то отвечает вышестоящий руководитель, к непосредственной подчиненности которого относится подразделение, получившее задачу. Например, если задача ставится руководителю отдела логистики, который подчиняется коммерческому директору, то обязанность по контролю за исполнением и предоставлением отчета лежит на коммерческом директоре.
Вот как-то так... Будет желание, можем обменяться мнениями, опытом, подискутировать.
Удачи в работе!
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()