Эксперт «Центра Деловых Инициатив» и антикризисный специалист Дмитрий Стромов рассказал о сложностях своей профессии, о том: с какими компаниями легче работать в кризис и в не в кризис и даже о том как в случае необходимости спасать бирюзовые компании.
Кто такой антикризисный специалист?
Когда ты работаешь Коммерческим директором или менеджером – то тебе достаточно назвать свою должность, чтобы стали понятны твои профессиональные навыки в общих чертах. Когда я перешел в разряд внешних или привлеченных специалистов по спасению бизнеса от краха, то первое, что пришло в голову это назваться антикризисным специалистом. Шло время, и я понимал, что данный термин активно эксплуатируется людьми, далекими от того, чем занимаюсь я. Тренеры по продажам, консультанты по финансам – все они стали называть себя антикризисными специалистами, наивно полагая, что наладив в бизнесе финансы или увеличив продажи, можно считать работу выполненной. В кризисную пору вырос спрос на антикризисных специалистов и рынок незамедлительно отреагировал – таких специалистов стало много, а когда чего-то становится много, то всегда снижается качество.
Мой брат врач-реаниматолог. Он успешно спасал людей, для него это была каждодневная работа. Я же брался за самые отчаянные проекты и выводил их из падающего пике сначала в стабильность, затем в рост. В душе я почувствовал себя бизнес-реаниматологом, а используемые мною методы сформулировал как бизнес-реанимацию. Такая терминология достаточно редко используется в общепринятой практике, хотя антикризисных специалистов зачастую сравнивают с врачами. В моем понимании бизнес-реанимация схожа с траблшутингом с той лишь разницей, что второе понятие достаточно новое, однозначно не сформулированное и на слух сходу не воспринимается.
Со временем я и мои коллеги столкнулись с тем, что многие реанимационные процессы, проведенные в той или иной компании, помимо очевидной стабилизации и роста порождают активизацию «политических» процессов и даже распри среди высшего руководящего состава, включая собственников. Снимая напряженность с ситуации в короткое время, я давал возможность расслабиться собственникам, которые под гнетом проблем не имели возможности выяснить между собой накопившиеся недоговоренности. И начиналось махание кулаками после драки. Стоящий у руля компании обвинялся в создании кризисной обстановки, а его оппоненты обвинялись в бездействии.
Как же избежать такого осложнения?
Без прогноза пост-реанимационной ситуации лечение одной части бизнес-организма рискует выйти боком для другой его части, в итоге сведя начавшийся рост к стагнации. Так я стал бизнес-психологом, которому необходимо на самом старте проекта, при знакомстве с коллективом учитывать и предупреждать подобное развитие событий. Это усложняет работу, но закрепляет результат. Работать без закрепления результата непрофессионально. Как вариант, закрепить результат можно тем, что передать руководство «Управляющей компании».
Как вы работаете?
Зачастую мне приходилось работать совместно с консалтинговыми компаниями. Обычно они приглашали меня в ситуацию, в которой их методы заходили в тупик. Это позволяло им сохранить клиента. Со стороны было интересно наблюдать, как они давали понятные и полезные советы, но как только дело доходило до их внедрения они иногда сталкивались со следующей трудностью: надо поменять коммерческого директора – пусть ищет отдел кадров. Надо выбрать из имеющегося штата нового начальника производства – определяйтесь сами. Надо уволить руководителя предприятия за очевидное бездействие – ой, а кто будет управлять пока нового найдем? Несколько таких моментов подряд, и новая волна перемен захлебывается в невозможности практической реализации в короткий срок. Между консультантами и сотрудниками компании стояла невидимая стена. Я решил убрать эту стену, становясь не сторонним, а временным сотрудником компании. Необходимо заменить Управляющего компании, я встаю на его место и выполняю свой же план по выходу из кризиса. А это выше ответственность и качество – то, что нужно Заказчику. Пока мы все вместе ищем нового управляющего, ничто не мешает внедрению антикризисного плана без остановок и заминок. При этом активизируется внутренний кадровый потенциал. Видя во мне временного сотрудника, коллектив перестает играть в подковерные игры. Каждый, кто имеет потенциал, старается его проявить – ведь отныне нет любимчиков руководителя, и перспектива карьерного роста для каждого максимальна. Самое главное правильно воспользоваться этим моментом. Так я занялся практическим консалтингом, в котором слова очень последовательно сочетаются с делом. Так как на тот момент такому принципу общеизвестного термина я не нашел, то сам и придумал его – Практический.
В моем понимании Антикризисный специалист - это бизнес-психолог с навыками реаниматолога, владеющий всеми навыками практического консалтинга и никак не меньше!
Возможно через некоторое время я добавлю сюда еще что-то…
Как думаете почему вам доверяют? И как вообще заслужить доверие в нашем сегодняшнем российском обществе, где существует очень низкий порог доверия.
Встречают по одежке. В первую очередь это харизма. Не надо ничего никому продавать, свои услуги, представлять свою компанию, свой опыт. Всех это раздражает.
Ты врач, а не в гости пришел. Ты везде на работе, а значит, как дома. Нельзя волноваться. Да и зачем, если ты сам в себя веришь. Ты знаешь, что сделаешь все, что возможно. А что невозможно – озвучишь.
Должен быть свой характер. Ты не по найму пришел работать, не надо прогибаться под заказчика. В данной ситуации заказчик может заказать лишь желание избавиться от текущей ситуации.
С другой стороны, не стоит плясать на больных мозолях. Если у больного отказывает печень, с ним нет смысла обсуждать его вредные привычки. Ситуация уже такова, какова она есть. Нельзя вышибать испод заказчика кресло. Он не должен почувствовать себя неуютно от твоего прихода, он должен почувствовать себя неуютно далее находиться в подобной обстановке.
Балансировать между желанием получить этот заказ и попыткой его заполучить. На первой встрече нельзя думать о своей выгоде, нужно иметь безэмоциональный алгоритм расчета стоимости своих услуг. Это просто, когда понятно, что будешь делать с компанией. Полезно авансировать ситуацию.
Необходимо максимально подготовиться, собрать и проанализировать всю доступную информацию. Тогда будешь выглядеть, как старый знакомый.
Перед приходом на объект необходимо разогнать свою мысль и анализировать все происходящее вокруг: голос персонала, скорость его передвижения, реакцию на тебя, руководителя – полное сканирование пространства на 360 градусов. Получишь не только первое впечатление, но и понимание состояния дел.
Нужно уметь быстро считать. Слышать и сходу анализировать все цифры. Задавать вопросы так, чтобы отвечали цифрами. Разговаривать цифрами.
Если кризис в компании напрямую связан с кризисом руководителя, то бывает ли так, что руководитель а-ля Марк Цукерберг, пышущий энергией и идеями, руководит компанией, которая еле-еле двигается и совсем затухает?
Бывает лошадь скаковая, бывает тяжеловоз. Для старта компании нужна лошадь скаковая. Она налегке преодолевает расстояние с многочисленными преградами. Ее мысль работает быстро, так как обстановка постоянно меняется – то барьер, то поворот, то громкие аплодисменты. После выведения бизнеса из состояния стартапа, нагрузка на лошадь увеличивается – прирастает бухгалтерия, отдел кадров, необходимо увеличивать офис, набирать новых и новых сотрудников, отсеивать и снова набирать, потом обучать и снова набирать. Сзади появляется телега со скарбом. Это тот самый момент, когда Гениальный директор уменьшается, а Исполнительный директор увеличивается. Быстрая мысль и фонтан идей плохо дружат с нагруженной телегой. Поэтому, когда сформировавшимся предприятием-баржей управляет серфер велик шанс ее утопить.
Энергию и ее результат – идею необходимо прикладывать с учетом наработанного в компании опыта. Идеи должны последовательно дополнять друг друга, а не фонтанировать. Тогда капля разума проделает длинный путь в пространстве, а не превратиться в грязный водоем с окурками.
Креатив есть часть бизнеса. В каком-то деле его надо больше, в каком-то меньше.
С компаниями из какой сферы вы работали?
Розничные торговые сети (300 - 500 млн/год), доставка товаров для интернет-магазинов по России - крупнейший игрок на рынке (6 млрд/год), производство и продажа кухонной мебели (розничные продажи, франчайзинг) - 100 млн/год, а также компания, занимающаяся производством, оптовой и розничной продажей растений (питомники растений) с оборотом 100 млн в год.
Можете рассказать конкретные кейсы – как вы спасали компании?
Кейс 1: Я занимался сетью розничных магазинов Orange. Когда я пришел в компанию и начал изучать проблему, то понял, что в 10 магазинах вся выручка уходит на аренду, поэтому сразу предложил закрыть их. Но собственники не были к этому готовы. Тем не менее, за 3-4 месяца мне удалось вывести компанию в ноль.
Нужно учитывать, что как только компании становится легче, на поверхность начинают всплывать очень неприглядные вещи. Вроде когда дела идут плохо, все сжимаются – концентрируются на цели, а когда дела налаживаются, то приходится иметь дело с подковёрными воинами. В итоге, очень скоро собственники после этих улучшений вновь принимаются топить собственную компанию. Так что, я считаю, что после антикризисного менеджера компанией должна руководить управляющая компания.
Кейс 2: Я выступал кризис-менеджером в компании ООО "5 Карманов", которая занималась розничной продажей одежды. В итоге, открыл 20 магазинов джинсовой одежды площадью 300-650 кв.м. Также «с нуля», управлял региональной (28 магазинов), а потом всей (40 магазинов) розницей. Занимался открытием магазинов, подбором директора региона, проведением тендеров и контролем ремонтно-строительных работ.
Вы говорите о балансе в компании и в личной жизни, а как вы сами себя поддерживаете, чтобы находиться в балансе?
Каждое дело человека имеет смысл в его жизни и жизни его окружающих. И этот смысл назначает сам человек. При этом зачастую различается предполагаемый смысл и смысл фактический. Общеизвестно, что бизнес создается для зарабатывания денег для свободного существования собственников бизнеса. Это предполагаемый смысл. При этом огромное количество существующих фирм и компаний не приносят дохода, забирая при этом силы и средства их основателей. Либо существование компании на плаву достигается круглосуточной занятостью и отречением от других, в том числе семейных ценностей. С точки зрения психологии эта необходимость вызвана теми ситуациями, которые моделируют вокруг себя заинтересованные лица. Например, не хочет сотрудник идти домой к постылой жене и сидит на работе допоздна. Достиг этот сотрудник успеха, его поставили в пример. И вот уже половина компании сидит до ночи. В итоге эта же половина компании имеет слабую работоспособность в общепринятое рабочее время – потому что не выспались, потому что был вечером семейный скандал, потому что ничего не видят, кроме работы и не черпают ни в чем вдохновения.
Важно понимать, что и зачем ты делаешь. Если ты работаешь, чтобы не идти домой – ты не работаешь, ты просто ищешь повод не быть дома. Это не созидательно. Зачастую это малоэффективное времяпровождение. Если ты работаешь, чтобы дома было лучше, чтобы достроить дом или закончить ремонт – то все то же самое ты делаешь, черпая вдохновение и энергию в конечном результате. Ходить на работу, как на праздник возможно, когда результатами этой работы становится твой праздник жизни. Для каждого это разное: отдых по выходным, покупка нового авто, строительство дома, отдых с семьей.
Мой внутренний баланс между работой и домом можно определить законом сохранения энергии: Результат затраченной на работе энергии материализуется в блага, которые дают мне силу и энергию, необходимые для дальнейшей работы.
Попросту говоря, я работаю за деньги. Работа для меня - это не хобби, которым можно заниматься ради удовольствия. Это профессиональная деятельность.
Бывали ли у вас кризисы в компании и личностные – как сами себя вытаскивали?
Однозначно, да. Кто больше знает о кризисе? – Тот, кто в нем бывал неоднократно. Кто больше знает о том, как следует создавать семью и чего делать не следует? – Тот, кто терял семью.
Проходя личностные и финансовые кризисы, важно посмотреть правде в глаза и выявить истинные причины их возникновения. Найти точку отсчета, в которой был сделан первый неверный шаг. Посмотреть, что ей предшествовало. Только проделав такую работу над ошибками, разорившийся неудачник становиться антикризисным специалистом, а многоженец – семейным психологом. Однако, далеко не каждый готов к этому пути, и поэтому из раза в раз разоряется или жениться «на одной и той же женщине». Трудности и их осознание приводят к личностному росту.
Осознание трудностей требует сил и внимание. После того, как с тобой начинает что-то происходить неприятное, то чего ты не хочешь, чтобы происходило, зачастую, как говориться, уже поздно пить Боржом, когда почки отвалились. В эти трудные жизненные моменты необходимо балансировать, чтобы не упасть. После того, как буря закончилась, необходимо взять себя в руки и начать искать пути выхода: ставить новые промежуточные цели, достигать их, настраиваться на необходимость заново с победой взять те вершины, которые ранее уже были взяты. В этом заключается не только вытаскивание себя из кризисной ситуации любой природы. В этом заключается осознание того, зачем ты в эту ситуацию попал. После окончания кризиса ни в коем случае нельзя расслабляться, в надежде, что суровый северный ветер сам собой сменился на приятный южный бриз и теперь все покатиться дальше своим путем.
Пример: Несколько компаний работает в одном направлении. Начался кризис – у всех плохо. Большинство компаний констатируют ухудшение положения дел. Сотрудники настраиваются на снижение зарплат, нет смысла напрягаться на работе – лучше все равно конкретно сегодня не станет. Когда закончиться кризис? Тогда, когда такие настроения будут изгнаны из офиса. Сделать это удобно новой интересной перспективной антикризисной идеей. Она, как волшебная палочка, оживит ситуацию сначала внутри коллектива, потом привлечет клиентов (своих и чужих) - и понеслась новая работа, новые достижения. И та компания, которая вместо ежедневного самовнушения «у всех плохо» займется поиском и реализацией новой посткризисной идеи окажется в короткий срок лидером среди остальных. У тех же компаний, где такой идеи нет, поникшие сотрудники будут продолжать существовать в состоянии кризиса до тех пор, пока по телевизору не объявят о его окончании. И таких компаний, к сожалению, подавляющее большинство. Но это уже другой вопрос.
Каким сегодня должен быть идеальный руководитель?
В моем понимании любой руководитель формирует коллектив подчиненных под себя. Это либо полное обновление штата, либо его частичная замена. В редких случаях – перенастройка имеющегося. Если руководитель сильный, то сформировав этот коллектив под себя, он становится сам для своего коллектива идеальным руководителем. Ну может быть не идеальным, но в эту сторону. У них выстроены соответствующие отношения, которые устраивают все стороны. Те сотрудники, которых не устраивают такие взаимоотношения, рано или поздно испарятся. Если взять два качественно сформированных дружных коллектива и переставить в них руководителей, то суммарная эффективность этих коллективов существенно снизится. Мы все разные люди и нам всем нужны разные идеальные руководители. Лично мне подойдет руководитель, который отдаст мне какой-нибудь проект и скажет, что он хочет от него получить, согласует со мной отчетность и сроки исполнения, будет интересоваться ходом дела.
Как вы относитесь к бирюзовым компаниям, где руководителя вроде как нет? Получается, такие компании не могут быть в кризисе? А если могут, то как с ними работать? Как их спасать, если вроде как руководитель не берет на себя все?
Цветовая гамма компаний отражает путь превращения труда в работу, свободного человека в несвободного в разной степени. Действительно, активным целеустремленным и самостоятельным людям неуютно, а значит и неэффективно в жестких компаниях, заточенных под некую среднюю серую массу. Владельцы таких компаний порой с гордостью заявляют, что у них совершенная система, независящая от личных качеств человека. Минусы таких компаний, что в них легко раздувается штат.
При переходе в бирюзу солдатская дисциплина заменяется на дисциплину сознательную. В этом смысле отсеивается офисной планктон – сотрудники, заточенные на просиживание пятой точки за оклад. Вторым плюсом данной системы есть возможность частично или полностью выполнять свою работу дома или будучи мобильным. Это экономит средства компании на аренде офисных помещений. Добавим сюда систему оплаты, напрямую привязанную к объему выполненной работы и получим… агентство недвижимости, где каждый агент сам себе предприниматель – как потопал, так и полопал.
Несомненно, это гораздо эффективнее стандартного офисного развития, каждый шаг в котором стоит денег: расширение офиса, найм нового персонала, рабочие места, расширение отдела кадров, бухгалтерии – полная чепуха, являющаяся следствием отсутствия каких-либо к чему-либо привязанных нормативов.
В розничной торговле в России подобный бирюзовый оттенок в виде голого процента без оклада существовал с начала 90-х. Конечно, это не тот комфортный бирюзовый цвет, о котором идет речь сейчас, но направление одинаковое, просто заход с разной стороны. Что изменилось в 2000-х годах? Появились оклады – потому что на голый процент отделу кадров стало тяжело искать сотрудников. Расширились компании – а значит почти исчезло понятие личной ответственности – премии из % от выручки или прибыли превратились в премии от плана. А это уже рулетка и подковерные переговоры. Все это стало следствием снижением активности собственников бизнеса, отход их в сторону, замена мнения активного человека на мнение более стабильного пассивного человека. Всем стало удобнее в уютных креслах.
В этом смысле бирюзовые компании - это попытка вернуть назад понятие ответственности и трудолюбия, то, что было заложено в бывших советских людях системой и убито в новом поколении воспитанием общества потребления. И теперь бирюзовые компании скорее всего соберут те крохи высокоактивного персонала, готового работать в полупредпринимательской шкуре.
А как насчет руководства и ответственности?
Вернемся к ответу на вопрос. Руководитель в бирюзовой компании есть. Руководитель или ответственный за дело есть всегда и везде. Отсутствие Руководителя дела как генератора приводит к затухающим колебаниям. Просто руководить более свободными и самостоятельными людьми проще с той стороны, что им не надо объяснять простые вещи, следить за их перемещением по офису и видеть в них бездельников. Есть два-три показателя эффективности, которые они сознательно обеспечивают – это и есть их цель существования в компании. Пусть как хотят, так и достигают нужных показателей. В этом смысле это их и отличает от биороботов из офисного планктона, которым надо, как в детском саду, объяснять в какой руке держать ручку, как и сколько раз звонить по телефону, какие фразы произносить клиенту и не отставать от него даже после того, как он доведен до истерики. Главное результат здесь и сейчас – а потом и трава не расти! В такой системе человек себе не хозяин, а речевой механизм, не имеющий даже возможности нести ответственность за произносимые слова, распечатанные и засунутые ему в череп.
В кризисной ситуации в бирюзовой компании запускаются совсем другие процессы, чем в компаниях с биороботами. Так как сознание сотрудника свободнее, он в праве сам размышлять и реализовывать свои мысли в своих делах, то уровень его эффективности в кризисной ситуации многократно выше. Приведу пример. Представьте, что на человека едет машина. Что он делает? Он спасает себя и все, что при нем находится. Трудно представить, что прежде, чем спасти себя, он должен хорошенько подумать, оформить свое предложение письменно, передать секретарю, а потом долго и нудно отстаивать его на собраниях рабочих групп, дефилируя между здравым смыслом и стандартами компании.
В бирюзовых компаниях, спасая себя, сотрудники спасают компанию. Чем бирюзовее компания, тем большей частью себя человек ощущает эту компанию (не наоборот).
Другой момент, усиливающий бирюзовую компанию в кризис, это более низкая глубина кризиса и быстрое формирование новой идеи посткризисного развития. Все это также является следствием большей свободы мысли из-за отсутствия давления авторитетом и более низкого уровня подковерных войн.
Покажу свои выводы математически.
V – скорость мысли человека, V = S/t, где S – путь мысли от начала решения проблемы до конечного предложения, а t – время размышления.
Vk – скорость мысли в компании, Sk ≈ S (путь решения) и tk = t + t обработки + t обсуждения + t утверждения + t пересекающихся процессов.
Из этого следует, что V >> Vk, то есть скорость мысли человека снижается системой в тысячи раз при ограничении его полномочий в полном цикле принятия решения от создания до внедрения.
Эк – эффективность работы компании, Э – средняя эффективность сотрудника, N – кол-во сотрудников, r(N) – коэффициент нерабочих связей сотрудников в рабочее время (неуправляемость), он прямопропорционален N
Эк = Э*N/r(N)ё
Из этой формулы следует:
- с ростом штата рост Эк замедляется из-за роста коэф. нерабочих связей.
- в бирюзовых компаниях по определению работают сотрудники с большим Э
Следовательно, в бирюзовых компаниях штат ниже, заработок выше.
В красных компаниях – штат выше, Эк ограничен r(N).
Спасать бирюзовую компанию от кризиса можно и нужно по стандартному алгоритму. У гения и дурака насморк лечится одинаково. Так как уровень сознательности предположительно выше, то процесс спасения будет идти быстрее, закрепление результата проще, возможность рецидива существенно ниже. Это как подтягивать по математике хорошиста по сравнению с двоечником.
При спасении бирюзовой компании рекомендовал бы бизнес-психолога. Возможно спасение без выхода из кабинета руководителя.
Как спасать, если Руководитель не берет на себя все?
Современный Руководитель и так на себя все не берет. Ему и не следует на себя брать все – он не руководитель тогда, а затыкатель дыр, реализующий порой тайное желание быть умнее всех – отсюда и соответствующее окружение.
Бирюзовая компания, как и любая компания, есть некая команда. Просто такая команда более сознательна.
Если грузчик не хочет носить ящики, его сознание занято поиском причин, как не носить ящики.
Представьте на минуту, если сознание грузчика будет занято поиском способов перенести больше ящиков меньшими усилиями? Ему необходимо помочь направить мысль, дальше он разовьет ее самостоятельно.
Все проблемы компаний заложены в сознании людей, которых они осознанно берут на работу. Очень мало руководителей способны работать с острыми сотрудниками. Поэтому работают с тупыми. Изучите тысячи вакансий! «Ищем активного амбициозного сотрудника, готового к прорыву в личностном росте, ненормированному рабочему дню и устойчивый к стрессам». А теперь нарисуйте образ этого соискателя и попробуйте среди своих друзей отыскать похожего. Найдете?!
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()