Кратчайший путь из пункта «А» в пункт «Б» - это прямая. Однако намечаемый руководителем маршрут из пункта «А» в пункт «Б» не всегда равен этой прямой. В этом нет ничего удивительного. Принятие управленческих решений можно сравнить с прокладкой маршрута между населенными пунктами, качество которого полностью зависит от мастерства водителя. Вы можете доехать до нужного вам места по прямой - иногда благоустроенной, а иногда и тернистой - дороге, а можете свернуть в некстати подвернувшиеся дебри и дать изрядного крюка по бездорожью.
Если машина свернула не туда и доехала до пункта назначения позже, с большими затратами бензина, или не доехала вообще – то здесь налицо ошибка водителя. Один известный афоризм гласит: «Пока не двинется король, все его окружение также останется в бездействии». Это логично - ведь любые действия сотрудников последуют только после принятия решения руководством предприятия.
Ошибка на одном из этапов принятия решения приведет к неверным действиям ваших сотрудников, и вот ваша машина начинает отклоняться от заданного курса, сворачивать куда-то не туда. Если руководитель ошибся, компания теряет время, прибыль, или вовсе списывается со счетов.
Ошибки, из-за которых наша машина сворачивает не туда
Принятие управленческих решений – это всегда риск проделать тот самый путь от пункта «А» в пункт «Б» не по прямой, а через тернии. Чтобы не начать петлять на прямой дороге, вам нужно избавиться от «трех всадников Апокалипсиса» – тех черт характера, которые искушают вас отклониться от намеченного маршрута.
Избирательное восприятие. Назначение ничего не смыслящего в продажах родственника на должность руководителя отдела продаж, или увольнение талантливого и способного, но лично вам несимпатичного ТОП-менеджера – вот яркие примеры избирательного восприятия, за которыми следуют эмоциональные и вредные решения.
Недооценка важности информации. Обладая информацией по какому-либо запросу «из первых уст» - от начальников подразделений, вы можете посчитать ее исчерпывающей, отмахнувшись от сведений от рядовых сотрудников. Владение лишь частью информации ведет к неполноценным и искаженным выводам. В итоге вы сами не будете знать, куда ведете компанию - ведь ваши представления сильно отличаются от действительности.
Концентрация внимания на себе в ущерб целому. Иными словами – нетерпимость к критике, неспособность воспринять чужое мнение, вера в собственную непогрешимость. Решения, принимаемые на основе собственных «хотелок», могут идти в разрез с интересами компании. Например, руководитель, прочитав очередной бестселлер от гуру бизнеса, своим высоким решением утверждает авантюрный бизнес-проект в сфере продаж, не прислушиваясь при этом к мнению начальника отдела – человека компетентного и опытного. В результате – потери, и в финансах, и в репутации… А кто виноват?
Важно понимать, что с подобными ошибками можно столкнуться на любом этапе принятия управленческого решения - а значит, наш пресловутый водитель может свернуть с прямого отрезка между пунктом «А» и пунктом «Б» в любой момент. Чтобы путь, намеченный в голове, оказался идентичным пути, которым идет компания, необходимо упорядочить процесс принятия решения и воспользоваться соответствующими инструментами.
Как принять эффективное решение?
Вернемся к нашей аналогии с автомобилистом. Для того, чтобы не сбиться с пути, водитель ориентируется на некие контрольные точки и помощников – дорожные указатели, карту, навигатор и так далее. Если точно им следовать, съехать с намеченного пути становится трудно.
Эффективность водителя определяется тем, что он доехал до пункта назначения по прямой, никуда не сворачивая, нигде не сбиваясь с дороги, при этом не теряя времени на пробки и аварии. Значит, решение эффективно, если оно соответствует возможностям компании, а также ведет к достижению поставленной цели с наименьшими затратами, вовремя и с учетом меняющейся ситуации. Для принятия такого решения необходимо:
- Проанализировать ситуацию. Проанализируйте реальные значения ключевых параметров и сравните их с запланированными.
- Выявить проблему. Разница между реальными и запланированными значениями параметров – это и есть проблема.
- Определить актуальные для вашего решения показатели. Например, при закупке нового оборудования можно ориентироваться на цену, а можно на производительность или стоимость владения.
- Разработать альтернативы. Нужно выявить все возможные пути решения задачи. Зациклиться на чем-то одном – значит упустить из вида целое.
- Выбрать альтернативы, руководствуясь определенными на третьем этапе показателями.
- Четко и без искажений донести до исполнителей суть замысла.
- Проконтролировать исполнение и оценить результат. Руководитель должен отслеживать ход выполнения решения, чтобы иметь возможность оперативно внести коррективы.
Если эти этапы не проработаны, или проработаны не в той последовательности, ваше решение, увы, не будет оптимальным.
Как упростить принятие решения?
Для упрощения и ускорения принятия решения можно воспользоваться несколькими инструментами:
- Групповая работа. Когда человек выслушает мнение другого человека, активизируются мозговая деятельность, рождаются ассоциации и так далее. Не случайно такой трудоемкий метод, как совещание, является одним из самых распространенных способов принятия управленческих решений во всем цивилизованном мире.
- Моделирование. Этот инструмент будет полезен при разработке альтернатив. Вы определяете наихудшие и наилучшие последствия альтернативы, а также оцениваете готовность персонала и материальных ресурсов. Если есть негативный прогноз хотя бы по одному из этих пунктов, альтернатива отклоняется.
- Привлечение советника. Одним из самых эффективных инструментов является обращение к экспертным оценкам со стороны. Независимый эксперт снимет с вас большую часть аналитической нагрузки и проведет вас к принятию решения самым коротким путем, сокращая временные затраты, и, соответственно, снижая издержки.
- Метод Уолта Диснея. Инструмент подразумевает совещание, на котором его участники сначала выдвигают любые, самые невероятные идеи, затем по очереди их критикуют, после чего обсуждают положительные и отрицательные черты идеи, набравшей меньше всего критических отзывов.
- Метод Дельфи. Проведение «мозговых штурмов» в формате «один-на-один» с сотрудниками, компетентными в разных аспектах предстоящего решения. При индивидуальной беседе на эксперта не будет давить мнение более авторитетных коллег.
Применяя эти несложные инструменты, вы сможете ускорить процесс принятия управленческого решения и значительно снизите риск совершения ошибки на одном из этапов. А это значит, что Ваша машина домчится из пункта «А» в пункт «Б» по прямой и с вертком.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()