Чувство собственной правоты – штука забавная. С одной стороны, оно может раскрыть ваши сильные стороны. «К черту этого директора, который не видит моей гениальности, я сделаю все сам и лучше» – и запустил собственный бизнес. «Все эти предложения на этом рынке не подходят потребителям, я могу сделать лучше» – и разработал лучшее предложение. Однако чувство собственной правоты часто переходит в «самость», когда руководитель начинает ощущать себя непогрешимым и могучим гением, что приводит к самоуверенности, неготовности принимать критику и замечания. А это практически диагноз – человек не имеет возможности расти и развиваться, становиться лучше, потому что он в своих глазах и так всегда идеал.
Такой поход к ведению бизнеса достался нам в наследство от 90-х. В России практически нет собственников хотя бы во втором поколении. Российскому бизнесу всего-то 15-20 лет, и большинство нынешних компаний основывались в 90-е годы практически вслепую. Не было более опытных бизнесменов, не было бизнес-тренингов и акселераторов. Не было и Интернета с его профессиональными сообществами, тематическими сайтами и форумами. Это формировало особую традицию ведения бизнеса – собственник полагался только на силу своего характера, собственную интуицию, чутье и хватку. Именно на них выезжали из тупиков, принимали управленческие решения и подбирали партнеров по бизнесу.
Некоторые собственники и сейчас продолжают в своей профессиональной деятельности полагаться на чувства, игнорируя мнение партнеров и команды. Однако сейчас этот подход уже не сработает. Сегодня для таких собственников еще есть возможность остановиться, немного перевести дыхание и поразмыслить о пройденном пути и о пути, который им предстоит пройти. А подумать есть над чем.
Концепция собственной правоты - прямая угроза вашему бизнесу
Не каждый собственник признается, что из-за своей самоуверенности продолжает платить сегодня слишком большую цену за результат, для достижения которого другие тратят гораздо меньше времени и ресурсов. Собственное мнение и решение априори считается правильным, а личный опыт и интуиция, которые и формируют это мнение, возводятся в статус непогрешимости.
Собственное мнение и решение априори считается правильным, а личный опыт и интуиция возводятся в статус непогрешимости.
Случай из практики. Небольшой городок на 100 000 жителей. Владелец местной рекламной компании полного цикла, запускавший ее как раз в 90-х, решил нанять себе генерального директора и отойти от оперативного управления. Среди претендентов было несколько специалистов, получивших высшее образование в сфере менеджмента и разносторонний управленческий опыт, как в частных конторах, так и в госпредприятиях. Однако собственник выбрал себе в качестве генерального не одного из них, а сурового вида мужика в кожаной куртке – также местного бизнесмена, занимавшегося раньше автомобильными запчастями.
Аргументы против того или иного кандидата были один лучше другого: этот не походит, потому что у него жена некрасивая, а значит у него плохой вкус; этого не возьмем, потому что у него оттопырены уши, он выглядит смешно и очень непрезентабельно. А вот отсутствие у нового генерального высшего образования и навыков управления в смежной отрасли собственника не смутило, так как ему интуиция подсказывала – свой человек, с твердой рукой, суровый взгляд, опыт запуска бизнеса в 90-х. Вердикт: «Такой же, как я, не подведет».
Оставив фирму на управляющего, собственник сразу же уехал с женой за границу на отдых. А новый управляющий начал насаждать свои порядки, совершенно не учитывая специфику бизнеса. Так, например, он ввел жесткую систему штрафов за опоздания и уход с работы раньше для всего коллектива по аналогии со штрафами, которые он практиковал в своей автомастерской. Система сильно ударила по менеджерам по продажам, которые находились в постоянных разъездах и имели ненормированный рабочий день. В итоге, не понимая, за что их штрафуют, люди стали покидать компанию. Снизились продажи, пострадал имидж.
Из этого примера можно извлечь два вывода. Во-первых, личный опыт, интуиция и чувства могут быть опасными советчиками. Чтобы принять правильное решение, одного опыта и острой интуиции недостаточно. Во-вторых, строить бизнес по-старинке, исходя исключительно из своего опыта – это не преимущество, а недостаток. Нужно учиться новому.
Чем опасно нежелание слышать других?
Конструктивная критика для руководителя не только полезна, но и желательна, так как один человек не может знать все, а взгляд со стороны может помочь решить проблему по-новому и быстрее. Одна голова хорошо, а две – лучше. А вот политика по типу «Руки прочь! Все сам!» ограничивает возможности развития компании в рамках одной (и далеко не факт, что самой эффективной) концепции, которая находится в голове у босса. При этом сам босс не может объективно оценить эффективность избранного им пути, потому что закрыт для мнений извне.
Ярким примером того, к чему приводит нежелание слышать, является судьба турфирмы «Нева». Это старейший туристический бизнес в России, начинавший свою работу в 1990-м году, и успешно переживший многочисленные катаклизмы 90-х, и несколько финансовых кризисов 2000-х. И вот спустя почти 25 лет непрерывной работы, 16 июля 2014 года, ЗАО «Фирма Нева» объявила себя банкротом. Большинство аналитиков сходились во мнении, что причиной тому послужила непростая внешнеполитическая обстановка и ряд санкционных пакетов со стороны наших европейских партнеров. Такое объяснение вызывало недоумение: неужели туристический сезон 2014 года оказался хуже сезона 1993 года, когда танки обстреливали московский Белый дом?
Бывший генеральный директор и владелец «Невы» Сергей Тимралиев в своем интервью порталу dp.ru прямо указал, что основной причиной развала компании стали недочеты руководства. Времена изменились, туристы все чаще стали заниматься самоорганизацией отдыха, поэтому услуги туроператоров в традиционных форматах стали менее востребованы. А ТОП-менеджмент туроператора не мог договориться между собой, не желал идти на компромисс и менять старые схемы работы. Каждый член команды руководства гнул свою линию и считал, что единственный правильный путь развития разработан именно им. Вот так внутренние противоречия и неумение слышать развалили изнутри старейшего туроператора в России.
Сомнения, критический разум, умение слушать других – это путь развития
Лучшая линия поведения руководителя – это баланс между собственными сильными качествами и открытостью объективной критике. Для того чтобы направить умение сомневаться и слушать в нужное русло, можно воспользоваться простым инструментарием:
- Привлекать советника. Привлечение специалиста со стороны даст вам тот самый взгляд со стороны и возможность сверить, все ли обстоятельства вы учли. Помимо этого, специалист снимет с вас бремя одиночной аналитической нагрузки.
- Обсуждать с командой. Совещания – одни из самых эффективных инструментов для того, чтобы услышать коллег. Когда человек выслушивает мнение другого человека, активизируются мозговая деятельность, рождаются ассоциации и так далее.
- Давать ошибаться другим. Если вы скажете сотруднику, что правильно делать так и так, он не оценит полученное знание. Гораздо лучше он запомнит собственный опыт. Давайте ошибаться другим, тем самым развивая их.
- Постоянно расширять кругозор, обмениваться опытом с коллегами. Чаще участвовать в конференциях, семинарах, тренингах, стать участником тематических клубов и сообществ.
Считать себя непогрешимым – значит перестать двигаться вперед. Сомнения, критически настроенный разум, умение слушать других – это путь развития. Можно изменить все, если подкрепить свои сильные качества – интуицию, чутье, хватку – работой в команде. Ведь один в поле не воин. Недаром такие гении, как Джобс и Форд, делали ставку именно на команду, не замыкаясь при этом на силе исключительно лишь собственного разума.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()