Управление изменениями в организации: действуем сообща с коллективом, или не действуем вообще

30.11.2015

Если вы решаетесь на самостоятельное внедрение изменений, вы должны знать, что это реальная проблема, которую многие руководители недооценивают. Есть мнение, что управленец просто должен захотеть что-то изменить, спустить поручение об изменении ниже своим замам, и дальше все как бы само собой рассосется. Хорошо, если в вашей компании так. Однако, увы, так бывает не всегда.

Любая система стремится к стабильности, поскольку изменения и неустойчивое состояние чревато ее разрушением. Так везде: начиная от элементарных частиц, формирующих планеты, и заканчивая человеком, работающим ради стабильной и комфортной жизни. Это актуально и для бизнеса: множество компаний отвергают изменения, работая по устаревшим бизнес-моделям, пока еще позволяющим кое-как зарабатывать деньги. Если для ваших замов стабильность заключается в комфорте личных кабинетов с удобным большим креслом, то приказы сверху, которые заставят их эти кабинеты покинуть, будут восприниматься с неодобрением и молчаливо спускаться «на тормозах». Когда же руководитель сам возьмется за изменения, то он, чаще всего, станет в позицию мальчика для битья.

Вы должны понимать, что у ваших сотрудников есть вполне конкретные и даже объективные причины противиться любым изменениям:

  • опасения, что из-за изменений ухудшатся условия труда;
  • непонимание причин и целей изменений, и, как результат, восприятие работы над изменениями, как чего-то бесполезного;
  • недовольство вмешательством в их работу;
  • незнание о том, что были произведены какие-либо изменения;
  • нежелание заниматься чем-то новым и потенциально сложным;
  • сомнение в своих умениях и навыках, и/или умениях и навыках людей, ответственных за изменения;
  • нежелание изменять устоявшиеся отношения в коллективе. 

Обязательным условием принятия сотрудниками изменений является вовлечение людей в работу над этими самыми изменениями. Пока ваш персонал не поймет, зачем, собственно, «это все» затеяно, он будет «все это» воспринимать очередным вашим «бзиком», самодурством и бесполезной тратой драгоценного времени.

Управление изменениями – это совокупность технических и психологических приемов

Процесс внедрения изменений должен иметь под собой почву – план, в котором будут закреплены ответственные лица, схемы взаимодействия между ними, выделенные под него ресурсы и этапы его реализации, анализ способностей персонала и его участия в проекте.

План – это ваша «стартовая площадка», которая позволит вам контролировать процесс изменений и сделает его непрерывным. Чтобы появился план, сначала стоит провести диагностирование ключевых участков и сотрудников. И сделать это лучше сторонними людьми с незамыленным взглядом и навыком снятия и интерпретации информации.

Далее необходимо сформировать ту самую группу из действующих сотрудников фирмы, апостолов изменений, которые потащат весь проект за собой. Им даются процедуры и методики, с ними отрабатывается схема работы. Что немаловажно, они сами участвуют в процессе формирования программы изменения. И когда изменения начинают вводиться, эти ребята, как правило, больше не нуждаются в указаниях. От руководства требуется только поддерживать их.

Дальше анализируются очаги сопротивления и подбираются инструменты для их ликвидации. Чуть выше были выделены причины сопротивления изменениям. Их все можно объединить в четыре смысловые группы:

  1. Опасения личного характера. Персонал опасается потерять что-то важное для себя. Это может быть должность, комфорт, статус в коллективе, наработанные связи и т.д.
  2. Частичная либо полная неосведомленность об изменениях. Людям, не владеющим информацией, свойственно гадать, преумножая опасность и раздувая собственные страхи.
  3. Особенности личности. Персонал противится изменениям «из принципа», сопротивляясь тому, что в его глазах является принуждением, вмешательством в работу и т.д. 
  4. Различие ориентиров необходимости. Персонал не видит необходимости в   изменениях, «ведь все и так прекрасно работает».

С этими очагами сопротивления можно разобраться при помощи специальных техник и умений:

  • Для 1-й группы используем «участие и вовлечение». Сотрудники непосредственно привлекаются для планирования и внедрения изменений, тем самым создается иллюзия, что все изменения являются делом их собственных рук.
  • Для 2-й группы используем «обучение и коммуникацию». Сопротивление снижается распространением точной и общедоступной информации в допустимых пределах.  
  • Для 3-й группы используем «поддержку и помощь». Сотрудникам, находящимся под влиянием эмоций и стрессов, оказывается моральная и материальная поддержка.  
  • Для 4-й группы используем переговоры и соглашения. Сопротивление снижается при помощи убеждения, компромиссов или льгот (отпуск, сокращенный рабочий день по пятницам и т.д.). 
  • Универсальный метод агрессивного и/или пассивного принуждения. Властный и харизматичный руководитель всегда может банально подавить или запугать несогласных, погасив тем самым любой из очагов сопротивления.

Нужно четко понимать: если изменения просто спускаются «сверху вниз» и не поддерживаются руководством, то сотрудники с удовольствием будут раз за разом возвращаться к старым и устоявшимся способам работы. Вы должны поощрять любые, вплоть до самых мизерных, достижений персонала в новых формах работы. Морально или материально - без разницы. Важен сам факт.

Кто поможет внедрить изменения?

Иногда с целью внедрения в компании изменений в состав управленческой команды вводят нового человека, надеясь выехать за счет свежего взгляда со стороны, новых идей и мнений, альтернативных методик управления. Однако этот подход имеет весомые изъяны.

Здесь даже не идет речь о том, что человеку требуется время вникнуть в специфику и адаптироваться. Просто вы не сможете поддерживать его постоянно, и в какой-то момент он остается один на один с вашей старой командой – как новичок в пионерлагере с детьми в комнате после выключения света. И он либо с этими детьми подружится и начнет играть по их правилам, либо они его морально подавят. А играть по правилам команды он как раз и не должен, его нанимали не для того, чтобы он стал частью той системы, которую вы, как директор, пытаетесь изменить

Преодоление внутреннего сопротивления – непростой процесс, даже если вы теоретически знаете, как это сделать, и владеете необходимыми инструментами. Однако вы можете сильно упростить себе задачу, поручив это внешним специалистам.

Привлечение консультантов – один из самых эффективных путей при управлении изменениями. Почему?

Во-первых, руководитель ограничен во времени. От начала внедрения изменений, до того момента, когда незавершенный процесс начинает приносить предприятию серьезные убытки, проходит не так много времени. Сколько – зависит от компании. Управленец, не имеющий опыта изменений, сильно рискует.

Почему так важна скорость? Рассмотрим два примера. В 2009 году в фирме, занимающейся организацией праздников, на волне кризиса упали продажи. Как следствие, упал доход менеджеров по продажам. Руководство компании не смогло быстро определиться с новой системой денежной мотивации, и опытные продажники ушли на другие рабочие места, в том числе и к конкурентам. Фирма понесла огромные убытки в процессе формирования и обучения нового отдела продаж. В то же время банк Delta Credit, столкнувшийся с этой же проблемой, оперативно разработал нематериальную систему мотивации за счет расширения ответственности сотрудников, сплотив команду и избежав утечки кадров.

Во-вторых, при привлечении консультантов на них можно переложить ответственность за изменения в глазах подчиненных. Тогда внешние специалисты становятся этакими «буками», а ключевое лицо остается незапятнанным. Это очень важно, особенно учитывая то, что персонал будет сопротивляться. Преодолевать сопротивления чужими руками или имея поддержку и эффективнее, и безопаснее.

В-третьих, это удобно чисто технически. Директор должен внедрить изменения, сохранив при этом стабильность и жизнеспособность предприятия. В некотором роде, перед управленцем стоят две практически взаимоисключающие задачи. Ему нужно разобрать и собрать весь механизм управления компанией заново, а это очень тяжело сделать «на ходу» и с позиции одного человека. И вот тут нужны люди, которые ассистируют в процессе этой сборки и разборки, помогают приземлить идею в команду, разобраться в особенностях мысли каждого человека.

Мы считаем, что выгодней и правильней включать в изменения людей, которые уже есть в компании – ваших собственных сотрудников. В компании все знания и компетенции, как правило, уже есть, но эти ресурсы не используются даже на 60%.

Именно на этом и основаны наши методики работы. Человек, который знает процессы, рынок, компанию – знает все – более эффективный инструмент изменений, чем тот, которого нужно адаптировать и вводить в должность. Нужно просто создать условия для высвобождения его потенциала и вовлечь в процессы жизнедеятельности компании с новым уровнем энергии.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Вернуться в начало

Комментарии ()