Илья Койфман руководитель компании «Форлайт» рассказал о сотрудничестве с «Центром Деловых Инициатив», а также о всей проделанной работе по выводу его компании из кризиса.
Как вы начали заниматься бизнесом?
Моя первая компания Элирон, организованная со школьным знакомым, занималась торговлей электронными компонентами. Основана она была в 1998 году. В 2002 году я её покинул и организовал новую компанию - «Прибор Системы», где продолжил развитие направления электронные компоненты. В 2009 году я решил заняться производством. Направление мы выбрали относительно сложное – производство светодиодных светильников для теплиц. Через 3 года это направление пришлось закрыть по причине того, что как инженеры-электронщики мы могли сделать любое изделие, но сами агрономы не знали и не понимали что должно давать конечное изделие.
Впрочем, данное направление дало старт трем другим направлениям: производству трансформаторов, контрактному производству, а позже разработке и производству источников питания
Контрактное производство электроники на данный момент, пожалуй, наше основное направление. Контрактное производство электроники – это когда одна компания (контрактный производитель) производит для другой компании (разработчика изделия) изделие по документации заказчика. Сегодня не каждый может купить себе производственное оборудование, чтобы производить по новым современным технологиям. В связи с этим образовался класс компаний, занятых контрактным производством. Яркий пример - это разработчик телефонов Apple и китайская компания Foхсonn - производитель самих телефонов. Apple (заказчик) предоставляет всю разработанную документацию, а Foxconn и любой другой контрактный производитель покупает комплектующие и производит продукцию. Теперь каждый специализируется на своем: один - на разработке телефона, второй – на его продвижении, третий - на его производстве.
На сегодняшний день три наших основных направления: контрактное производство, производству трансформаторов, разработка и производство источников питания.
Почему вы выбрали такую сферу?
В 9 лет родители подарили мне набор «Сделай радиоприемник», но собрать радиоприемник самому у меня не получилось. Производители не учли, что 9-летний мальчик не может загнуть ножки у транзистора МП42. Я тогда эти ножки, конечно, обломал. После такой неудачи набор был заброшен, и я вернулся к нему только в 12 лет. Постепенно у меня появился интерес, и я стал изучать литературу, касающуюся электроники. Так, еще в школе я получил достаточно большой пласт знаний и стал самостоятельно заниматься разработками электронных изделий на минимальном уровне. Я паял усилители, разрабатывал цветомузыку, делал АОНы и продавал свои изделия на сторону. А потом в 17-18 лет, будучи студентом, занялся электронной коммерцией. Под электронной коммерцией надо понимать не то, что понимается сейчас, а торговлю электронными компонентами, которые тогда были в дефиците. По сути, я начинал, как спекулянт в фильме Иван Васильевич меняет профессию.
Илья Койфман
Как в вашей компании случился кризис?
В конце 2014 – начале 2015 года нас подвел один большой клиент. Мы слишком были ориентированы на него. Этот клиент покупал у нас почти на 1 миллион долларов ежемесячно. Но в начале 2015 вышел закон, отменяющий обязательную установку газового счетчика в квартире, и рынок обвалился. Для этого клиента мы делали электронику для газового счетчика.
У данного клиента образовалась большая дебиторка на уровне 70-80 млн рублей, которую он нам выплачивал в течение полутора лет. По 5 млн. руб. ежемесячно. Представьте, когда из компании вынимают достаточно большие средства, добавьте к этому раздутый штат и неоправданно высокие зарплаты, - и вы получите кризис в компании!
В начале 2015 года общий фонд оплаты труда у нас доходил до 10 млн рублей, сейчас мы пришли к цифре 2 млн рублей с налогами. Хотя обороты были в три раза больше, все равно основная часть прибыли уходила на оплату аренды, зарплаты и другие расходы. Интуитивно я понимал, что компания не справляется, и начал переводить производство в Орел. Сейчас у нас только 15 человек в Москве - это отдел продаж, отдел закупок и пара человек из администрации. Знаете, я даже бухгалтерию полностью перевел в Орел. Если раньше в Москве 5 человек бухгалтерии мне стоили 600 000 рублей, то в Орле это стоит в четыре раза дешевле
Я тогда понимал, что мне не хватает знаний, поэтому в 2014 и 2015 году начал сотрудничать с различными консалтинговыми агентствами. Первое сотрудничество было по теме развития продаж. Не получилось... Не потому что плохо развивали, а потому что рынки стали схлопываться, компании стало не хватать оборотных средств. Все эти моменты стали влиять друг на друга и работа консалтинговых агентств никак не помогла.
Почему не могла тогда работа консалтинговых агентств? Они не то исследовали, не то развивали?
Вроде было много человек, вроде развивались правильно, но не пошло. Консалтинговые компании должны были заниматься развитием электронных компонентов. Я в свое время не уловил, что бизнес электронных компонентов должен развиваться при хорошей ИТ-поддержке. Не было знаний и чувств, что туда надо идти. Рынок электронных компонентов за последние 20 лет сильно преобразился. Если в начале нулевых это был дикий рынок, то сейчас он резко консолидировался. Сейчас на нем представлены около десятка игроков, которые практически выросли до мирового уровня. Есть еще штук 20-30 мелких компаний, которые не играют никакой роли.
Я развивал продажи там, где была изначально плохая основа. Надо было развивать продажи по другим трем направлениям. Впрочем, за последний год вместе с Владимиром Коровиным и Дмитрием Серых из «Центра Деловых Инициатив» я переформатировал отдел продаж - перестал заниматься только электронными компонентами и перешел к продажам трех направлений.
Как произошла встреча с «Центром Деловых Инициатив» и Владимиром Коровиным?
С Владимиром Коровиным я познакомился в 2014-15 году. Потом в 2016 он меня вызвонил и предложил интересный формат сотрудничества – он приехал вместе с другим экспертом «Центра Деловых Инициатив» Дмитрием Серых ко мне на встречу. Я был очарован, мы пожали руки и начали совместно работать.
Илья Койфман (cлева) и Дмитрий Серых (справа).
А что именно очаровало? Почему решили работать с ними?
Они за достаточно короткое время сделали анализ бизнеса и предложили сценарий лечения. Я прочитал сценарий и понял, что если он воплотиться в жизнь, то это будет сказка.
Первое, с чего мы начали, - внедрение электронного стандарта переписки. Дмитрий Серых начал внедрять те вещи, которые должны были быть сразу: правильная структура подчинения, структура руководства, стандарты переписки, стандарты хранения информации, документооборот.
Я в своей компании скорее похож на сумасшедшего профессора, разрабатывающего машину времени, который может перепутать носки и вместо рубашки надеть футболку. Мне не до документооборота было, а Серых обратил на это внимание и через меня начал внедрять изменения. Сам он в операционной деятельности не участвовал, действовал через меня – и это логично. Если бы он устроился ко мне в компанию и делал все сам, то через какое-то время после его ухода, отстроенная система без него бы рухнула.
Оказалось, что работать через меня не так легко, как я предполагал. Где-то я жесткий, а где-то - очень мягкий. Импульс, который я должен был передать компании, в силу своих личностных качеств я не всегда мог и хотел передавать. Так что, какие-то вещи у меня получились, какие-то нет. Мы сотрудничали около года. Провели громадную работу – внедрили инструменты, без которых я не знаю, как обходился раньше. Всего за несколько недель они внедрили бюджетирование, разработали правила хранения документации и отстроили многие бизнес-процессы.
Я получил огромный пласт знаний, которым пользуюсь сейчас, и теперь тоже как доктор могу оценивать ситуацию и анализировать, что происходит в компании.
Правильный диагноз – это 50% успеха лечения. Дальше больной может не захотеть лечиться или захотеть, но не соблюдать предписания. Владимир Коровин и Дмитрий Серых научили меня хорошо диагностировать. По тем или иным причинам, я не всегда могу повлиять на исход ситуации, но правильный диагноз – это половина успеха дела.
Личные и дружеские отношения мы до сих пор поддерживаем, какая-то минимальная работа продолжается до сих пор. Когда наша компания получит достаточное финансирование, то я снова буду привлекать данных экспертов.
Сотрудничество было положительным?
Коровин должен был заниматься развитием продаж, Серых – общим развитием и развитием оргструктуры. Но не все получалось, потому что в последние два года в компании падали обороты. Соответственно, уменьшалась выручка и нужно было сокращать людей, чтобы деньги, зарабатываемые компанией, хоть как-то соответствовали её тратам. Мне в какой-то момент нужно было резать гораздо жестче, чем я резал в тот момент. То есть я никогда не успевал сократить персонал и сократить расходы настолько, насколько это соответствовало реалиям.
Почему удалось не все реализовать?
Рынки менялись и оборотных средств не хватало. Разработка электронных изделий требует содержания конструкторских бюро. У нас слишком большая производственная линейка. Но критический момент - нижнюю точку кризиса - мы уже прошли. По тем или иным направлениям сейчас увеличиваются обороты. В компании идет перестроении работы организационной системы, внедрение новых бизнес-процессов. Я планирую, чтобы в 2018 году компания вышла на оборот 150-180 млн.руб..
За год сотрудничества с Серых и Коровиным я посмотрел на свой бизнес их глазами. Профессионалу не принципиально какой бизнес он рассматривает. У любого бизнеса, если это бизнес заточен на зарабатывание денег, есть какие-то базовые правила. Это как закон Ньютона, без которого не обойдешься. Если ты покупаешь комплектующие за один рубль, потом еще один рубль платишь сотрудникам, которые тебе что-то производят из этих комплектующих, то продавать все это тебе уже нужно за 3 рубля, а за не полтора.
Если у тебя отрицательный баланс, значит, у тебя есть кормушка, откуда ты можешь подпитываться. Но это уже не бизнес – а увлечение.
Коровин и Серых как врачи, которым не важно как одет больной, как он выглядит и что говорит. Они смотрят на дыхание, зрачки, трясутся ли руки. И уже без слов клиента понимают: в чем же дело.
Конечно, не факт, что я использую все их предписания... Почему не все использую? Это как рекомендации по правильному питанию. Все же знают, что после 18.00 вечера лучше не есть ... но все равно продолжают есть. То же самое в бизнесе. Знаем, что нужно делать так, но продолжаем делать по-своему.
В заключение также хочу сказать, что сейчас «Центр Деловых Инициатив» также занимается привлечением финансирования в мою компанию Форлайт.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()