Есть несколько причин, по которым ваши реформы могут провалиться: плохая коммуникация, сложности в противостоянии сопротивлению, неумение работать в долгосрочной перспективе и другие. Так что, перед тем как внедрять реформы важно знать все свои слабые места и быть готовым к преодолению ряда проблем.
Важный момент - не бойтесь своих неудач. Как говорил Вуди Аллен: «Если вы не терпите неудачу сейчас, и снова, и опять — это просто признак того, что вы не делаете ничего нового».
1. Когда слова расходятся с поступками
Часто бывает, что руководитель пускается в морализаторство - начинает объяснять своим «младшим» товарищам: что такое «хорошо» и «что такое плохо». Он говорит о страшном грехе «опаздывать», но сам почему-то не может прийти вовремя ни на одно совещание. Он разглагольствует о важности дед-лайнов, но сам в ответственный момент берет отпуск и уезжает в теплые страны. Как ему потом верить?! И как верить целесообразности его реформ?!
Если вы столкнулись с необходимостью проведения реформ, то мы поможем вам внедрить их самым быстрым и оптимальным способом. Позвоните нам мы предложим конкретные решения именно для вашего кейса!
2. Хромающая коммуникация, недостаток информации
Вы можете придумывать искрометные идеи как оптимизировать бизнес-процессы и улучшить обслуживание клиентов в десять раз. Но в чем толк всех этих гениальных инноваций, если ваш рядовой сотрудник продолжает хамить покупателям, а менеджер колл-центра почему-то затягивает разговор с клиентом. Бывший генеральный директор General Electric Джек Уэлч в своей книге «Победитель» пишет, что главная задача руководителя – наладить коммуникацию. Уэлч утверждает: «руководителю нужно довести концепцию развития до каждого сотрудника компании, даже если на это потребуется положить все свои силы». Зачастую ошибка гендиректоров заключается в том, что они довольно воодушевленно и подробно рассказывают о своих идеях топ-менеджерам, в крайнем случае, менеджерам среднего звена, но до обычных сотрудников информация не доходит. К сожалению, энтузиазма и запала на объяснения всем подряд ему явно не хватает.
Почему у вас грубят продавцы, а менеджеры колл-центра вместо того, чтобы отвечать на вопросы переключают на другого менеджера? «Причина в том, что вы не слишком громко и не слишком часто говорили о своей концепции рядовым сотрудникам», - считает Уэлч.
Уэлч также предупреждает, что пока вы будете разглагольствовать насчет своей концепции, обязательно появятся несколько сотрудников, которые будут вас критиковать и излагать коллективу свое подпольное видение ситуации. Единственное, что вас может спасти в такой ситуации – это открытое общение с людьми. Необходимо вовлекать коллег в решение настоящих проблем. Вовлеченность - это сильный мотиватор, который помогает сотрудникам понять, что их мнение и мысли очень важны для компании.
3. Сложности в противостоянии сопротивлению
Обычно успешным компаниям очень сложно проводить изменения, поскольку сотрудники привыкают действовать по инерции. К тому же, как назло, «звезды» коллектива (неформальные лидеры) начинают говорить, что именно они привели компанию к высотам, поэтому им виднее, что делать дальше. Многие сотрудники идут у них на поводу, поскольку бояться не вписаться в новую систему, где к ним будут предъявлять новые требования.
Смягчить ситуацию поможет ваша открытая позиция, желание разговаривать и убеждать в правильности данных перемен. Вам нужно проводить летучки, встречи (как групповые, так и личностные), а также тренинги, семинары и мастер-классы, где вы могли бы разъяснять всю целесообразность изменений.
Если сотрудники бояться вашей решительности и скорости изменений, тогда важно привести цифры и объяснить экономическую ситуацию на рынке, при которой медлить никак нельзя. А если коллеги сопротивляются переменам из-за боязни несоответствия новым условиям и из-за страха сделать ошибку, тогда старайтесь создать дружелюбную атмосферу доверия в коллективе.
4. Саботажники
Противостоят реформам обычно три типа саботажников:
1) Руководители высшего звена
Пожалуй, самый опасный тип сопротивленцев. Потому что у них явно присутствует не эмоциональный, а финансовый (коррумпированный) интерес. Если ваши реформы направлены на то, чтобы сделать бизнес-процессы прозрачными, то это перекроет им возможность создавать разнообразные серые схемы. По этой причине они сделают все возможное, чтобы ваши инициативы провалились.
2) Неформальные лидеры
Амбициозные люди, которые утверждаются с помощью своего эмоционального влияния на других людей. Иногда им может доставлять удовольствие просто противостоять - мериться силой.
Можно было бы даже не обращать на них внимание, но их пассивное и пренебрежительное отношение к реформам может начать подрывать Ваш авторитет и саботировать остальных «быть против». Если вы не сумеете убедить таких лидеров в важности перемен, то, пожалуй, лучшее решение в сложившейся ситуации будет их увольнение.
3) Старожилы
Старожилы отдали всю себя компании - было время они работали сутками напролет за копейки в помещении без окон. Они - основа компании, которая помогла ей достичь высот. Почему же они сопротивляются?! Да потому что бояться, что не впишутся в новый формат и станут не у дел. От Вас требуется: объяснить им смысл и суть реформы - сделать так, чтобы они были за развитие любимой компании.
Важно не допустить, чтобы хотя бы две из этих групп объединились, поскольку это может поставить под угрозу все ваши инициативы.
5. Отсутствие дальновидности
Если вы проводите реформы, то должны понимать, что они должны быть не разовыми в работе ваших сотрудников, а войти у них в привычку. На это требуется время. Также перед тем как вводить новую концепцию, нужно проанализировать кто в вашей компании формальный и неформальный лидер, а кто может составить фундамент для саботажников. Очень часто руководители бросают все силы исключительно на внедрение самих реформ, забывая о страхах и переживаниях подчиненных. В итоге, после первого рывка в компании начинается спад, поскольку все страхи и недовольства сотрудников остались не проработанными.
6. Нехватка уверенности
Руководитель должен уметь отстаивать свои интересы перед любой группой людей – не бояться с ними спорить и уговаривать. Разумеется, соглашаться с вами будут не все. Найдутся те, кто начнет вести «подрывную» деятельность.Тем не менее нельзя сдаваться и опускать руки. Реформатор не должен отступать.
Дарья Пантюх, HR- партнер в нескольких компаниях:
«Техника «подачи» нововведения коллективу следующая:
1. Нужно объяснить персоналу зачем им необходимо это нововведение, какие выгоды для себя они получат. Желательно, чтобы новое соответствовало и целям каждого из работников. Хороший руководитель, при индивидуальной работе с сотрудником, должен иметь представление о целях каждого из них.
2. Важно так же, нововведение соотнести с миссией организации. Это прекрасный вариант для повышения лояльности сотрудника, учитывая, что с миссией все, априори, согласны.
3. Придать особую важность процессу введения изменений. То есть не просто «спустить» указ о реформе сверху, но постараться объяснить ее важность, вовлечь сотрудников: спросить их идеи и пожелания. Может быть, кто-то из них предложит усовершенствованный вариант нововведения. А еще лучше честно предупредить о необходимости изменений и предложить сотрудникам принять участие в генерации идей. Тогда они будут отдавать отчет тому, что сами лично принимали участие в этом деле и отнесутся к изменениям без стресса».
Вывод: Инновации – это комплексная работа, которую нужно вести со всеми группами сотрудников и на всех уровнях. Какие бы гениальные реформы вы не придумали, помните, что они могут реализоваться только руками ваших сотрудников.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()