Наличие краткосрочного планирования в бизнесе говорит о степени гибкости компании, способности справляться с текущими проблемами, а также эффективно развиваться, учитывая мнение клиентов и потребителей. В материале «Как составлять цели для компании» мы говорили о процессе целеполагания в целом (как ставить цели глобальные, стратегические и краткосрочные), а в этой статье более подробно поговорим о краткосрочных целях и самой распространенной методики работы с ними - SMART.
Важно отметить, что цели SMART все-таки рассчитаны на схему: руководитель - подчиненный: где директор задает четкие цели, а сотрудник их выполняет. В этом контексте сотрудник рассматривается исключительно как исполнитель, а не участник творческого процесса. Методика рассчитана на «здесь и сейчас», поэтому, когда вам нужно мыслить глобально и разрабатывать долгосрочные цели, то SMART перестает работать. В этом случае сотруднику уже важно выступать в роли сопричастного к вашему бизнесу – генерировать идеи и даже предлагать новые проекты или продукты.
SMART может выводиться из долгосрочных целей, а также являться конкретизацией и детализацией этих глобальных целей.
«Здорово, если стратегические цели прописаны на 1-3 года, - рассказывает Наиля Замашкина, советник генерального директора МОБИ.Деньги. - «Некоторые компании сейчас вздохнули: какие там 3 года, нам бы хоть на год понимать стратегию в условиях быстрорастущих рынков и сильно изменяющихся отраслей». По ее мнению, при краткосрочном планировании не стоит игнорировать стратегию развития хотя бы на год. С одной стороны, цели должны фокусироваться на главном. С другой, необходимо охватывать достаточную широкую область возможностей, чтобы оставлять простор для роста.
Рэндал Кинг - генеральный директор компании RedixInternational, занимающейся разработкой программного обеспечения, проводит встречи с руководителями ключевых направлений каждую неделю. Он уверен, что стратегический план разработки приходится корректировать три-четыре раза в год, на основе еженедельных совещаний, на которых обсуждаются новые требования клиентов и изменения конъюнктуры рынка.
Ошибка ориентации исключительно на долгосрочное планирование обычно присуща крупным компаниям. Поэтому средний и малый бизнес, за счет «неповоротливости» своих более крупных конкурентов, имеют все шансы перетянуть на себя львиную долю рынка именно за счет ситуационного планирования - быстрого реагирование на изменения потребительских нужд.
«Компетенция планирования состоит из четырех элементов», - рассказывает Татьяна Ежова, коуч и HR эксперт. «Во-первых, предприниматель должен четко понимать конкретный конечный результат, к чему его бизнес должен прийти в итоге. Во-вторых, необходимо провести оценку материальных ресурсов и аудит нематериальных активов (время, энергия и так далее). В-четвертых, не стоит забывать об анализе рисков». Упущение хотя бы одного из факторов приводит к некорректно поставленным целям.
Итак, основа плана действий по достижению краткосрочных целей является система SMART – это методика, которую предложил Питер Друкер в своей фундаментальной работе «Практика менеджмента» в 1954 году. Он ввел алгоритм управления по целям, отодвинув тем самым менеджмент процессов и функций на второй план. Отметим, что теперь она несколько видоизменилась, и уже стала незаменимой для руководителей в процессе пошагового целеполагания.
Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: specific (конкретная), measurable (измеримая), achievable (достижимая), relevant (совместимая) и time-bound (определенная во времени).
Specific - конкретный. Постановка цели должна быть предельно понятной и четко выраженной. Если руководство предприятия ставит целью «любыми способами увеличить прибыль организации за полгода в два раза», то она равносильна сказочной задачке: «иди туда – не знаю куда и найди то – не знаю что». Конкретность должна исходить из понимания конкретных цифр увеличения объема производства, а также ресурсов, которые должны быть задействованы в этом процессе, а главное – что в итоге получит компания от реализации этих целей.
Например, если руководитель планирует увеличить прибыль за счет роста объемов продаж, то здесь необходимо рассматривать такие подцели, как увеличение объемов производства, расширение рекламных возможностей, увеличение точек реализации продукции.
Measurable – измеримый. Цель должна быть измеримой в критериях, как по конечному результату, так и по промежуточному. Здесь среди практических критериев оценки часто используются проценты или соотношения в соответствии с анализом предыдущих периодов деятельности фирмы в рамках прибыльности, скорость оборота средств и т.д. Сравнение может происходить и с показателями других аналогичных производств или сфер оказания услуг.
Также немаловажное значение имеет критерий обратной связи с потребителем.
Achievable - достижимый. Достижимость рассматривается в рамках адекватной оценки ситуации и ресурсов, которыми располагает компания. Среди ограничений достижимости можно выделить: временные ресурсы, инвестиции, трудовые ресурсы, знания и опыт исполнителя, доступ к информации и ресурсам, возможность принимать решения и наличие управленческих рычагов у исполнителя цели.
Realistic - реалистичный/прагматичный. Цель должна быть реалистичной и разумной для действующего положения вещей, а главное не вступать в противоречие с другими целями. В данном случае уместно присмирить свои амбиции и трезво оценивать ситуацию. Например, если компания торгует дорогостоящими омарами, то расширять целевую аудиторию за счет привлечения в ряды покупателей молодежи и пенсионеров неуместно, поскольку они не обладают покупательной способностью для такого вида товара.
Timed - определенный по времени срок или точный период выполнения. Цели как самолет, должны иметь время отправления и время прибытия. Иначе цели, не имеющие крайних сроков или временного графика, превращаются в мечту.
Недавно традиционный метод SMART был дополнен двумя новыми критериями, позволяющими повысить вероятность достижения цели. Поэтому сегодня руководители пользуются SMARTER:
Evaluated - налаживание обратной связи с подчиненным, занимающимся реализацией конкретной цели. Другими словами, это решение проблемы недопонимания между руководителем и сотрудником. В рамках налаживания обратной связи руководитель должен подробно разъяснить задачи, убедиться, что подчиненный его правильно понял, а также наблюдать за процессом выполнения работы, в том числе за счет требования промежуточных отчетов о выполнении задания.
Эффективную технологию обратной связи, которая идет от ваших сотрудников, в 1982 году предложили два американских писателя Кеннет Бланшар (эксперт по менеджменту) и Спенсер Джонсон (доктор медицины). Книга «Менеджмент одной минуты» достаточно быстро приобрела популярность, была переведена на 26 языков и стала бестселлером. Их технология как нельзя лучше подходит к SMART. Итак, метод состоит из трех частей:
- постановка «цели одной минуты»,
- «похвала одной минуты»,
- «критика одной минуты».
Постановка цели «одной минуты» заключается в постановке руководителем проблемы и четком определении конечного результата в процессе ее решения. Эта часть включает в себя несколько этапов: постановка цели, определение линии поведения в процессе ее достижения, фиксирование цели на листе бумаге или на карточке (не более 250 слов), постоянная проверка линии поведения соответствию цели. Далее руководитель проверяет исполнение реализации свой цели сотрудниками с помощью еженедельных отчетов. Это, в свою очередь, помогает налаживать хорошую обратную связь и дает возможность похвалить сотрудника за результативную работу. Если же руководитель заметил ошибку в деятельности, то должен немедленно, на основе проверенных фактов, раскритиковать работу своего подчиненного, но не у всех на виду, а один на один.
Данная технология предназначена для ежедневного руководства в организации, причем, помогает сэкономить время и повысить продуктивность управления именно в контексте постановки краткосрочных планов. Она в основном рассчитана на позитивное мотивирование сотрудников, фиксируя внимание на достижении конкретной цели. Методика позволяет не только контролировать пошаговые моменты реализации плана, но и создавать такую обстановку внутри фирмы, в которой работники будет стараться максимально вкладываться в работу.
По данным исследований, около 90% сотрудников после похвалы руководства улучшают результаты своей работы. В то время как около 50% подчиненных, после публичной критики, работают «спустя рукава».
Reviewed - постоянный пересмотр и корректировка цели в связи с изменяющейся ситуацией на рынке и в экономике страны. В сегодняшних условиях, когда во главу угла ставится революция качества, а новые технологии появляются с невероятной быстротой, важно быстро адаптироваться к новым условиям. Не маловажную роль здесь играет внешний фактор. Например, экономический кризис подталкивает компании к изменению своей активности на рынке.
«Любые нововведения в компании важно не просто подготовить, но и грамотно внедрить. Это касается, в том числе и краткосрочных целей. Поэтому важно разработать пошаговый план и придерживаться его в ежедневной работе и еженедельном планировании. Важно оповестить персонал о планируемых изменениях», - считает Анна Баранник, заместитель гендиректора рекламной группы «Успешные проекты» (Санкт-Петербург).
Методика SMART является самой распространенной в работе с краткосрочными целями. Ее применяют такие компании, как «McDonald's», «Procter & Gamble», «Siemens», «American International Group» и многие другие.
Последнее время в России SMARTом стали пользоваться гораздо чаще, чем 5-6 лет назад. Поводом для столь активного интереса руководителей оказалась ужесточающаяся конкуренция, охватывающая многие сферы бизнеса, и повышенные требования к эффективности управления. Кроме того, SMART достаточно прост в использовании и доступен для понимания.
Заключение
В условиях быстроразвивающейся и постоянно меняющейся ситуации, когда цели становятся не актуальными еще в процессе их достижения, этим целеполаганием очень удобно пользоваться. Но не стоит забывать, что SMARTне панацея и выручает не всегда - при долгосрочном планировании данная система не имеет смысла.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()