Обедаем в кафе. За соседним столиком двое молодых людей. Строгие пиджаки, однотонные рубашки и классические галстуки не оставляют сомнений, что напротив нас менеджеры среднего звена респектабельной фирмы.
«У шефа опять идея по нашему проекту, - говорит один. - Повелел все переделать, всех озадачить, в понедельник доложить».
«Забей, - отвечает коллега. - К понедельнику он новую хрень придумает».
Похоже, шеф из разряда тех, у кого семь пятниц на неделе. Он сыплет придумками, как осеннее небо дождем, и каждая новая идея представляется ему еще правильней, удачней и весомей. Прежние «озарения» мгновенно теряют актуальность, кажутся вялыми, мелкими, несообразными появившимся возможностям. Подчиненные быстро соображают, как вести себя в таких ситуациях. Вот только куда приплывет корабль со столь энергичным, но мятущимся капитаном, можно только гадать.
Не спорим — стратегическое планирование должно быть. Тем более - сейчас, в пору кризиса, когда добиться результатов, не прогнозируя последствий своих действий, невозможно. Не подвергаем сомнению и то, что планы должны быть гибкими, позволяющими вносить в них изменения и улучшения.
Но каждый руководитель должен четко понимать свои горизонты планирования. Мы имеем в виду не только объективные обстоятельства, сферу вашего бизнеса и положение компании на рынке, что само собой разумеется, но и ваш менталитет, тип характера, образ мышления, опыт и другие сугубо личные качества.
Американская энергетическая корпорация Southern California Edison разработала 12 вариантов возможного развития на 10 лет вперед. Нидерландско-британская нефтегазовая компания Royal Dutch Shell имеет два сценария развития на ближайшие 20 лет.
Но если вы каждый понедельник рождаете кардинальные идеи, напрочь отвергающие сделанное за предыдущую неделю, может быть, вам не следует заглядывать так далеко вперед?
Свежие мысли, роящиеся в голове, как мухи в июльский полдень и заставляющие перманентно цеплять к стратегическому плану альтернативные параллели и ответвления, станут не путеводной нитью для компании, а реально осязаемым тормозом в ее развитии.
Не станьте жирафом
Рассмотрим проблему сроков стратегического планирования с другой стороны.
Планы реализуются не сами по себе, в жизнь их претворяют люди. Попробуйте представить реакцию сотрудников, которые прикладывают уйму сил и времени на решение очередной задачи, а потом слышат от руководителя, что сделанное в корне не верно, что к планируемому результату оно не приведет, поэтому с «понедельника все будем делать по-новому».
На первый раз они согласятся, следуя известному принципу «жираф большой — ему видней», во второй обматерят шефа про себя, но опять сделают, как требовали. Но третий и последующие «взбрыки» руководителя грозят потерей управления компанией: сотрудники станут лишь изображать исполнение полученных указаний, понимая, что те, скорее всего, тоже будут объявлены неактуальными.
Нам не раз приходилось сталкиваться с похожими ситуациями в компаниях, куда нас приглашали в качестве консультантов для поиска решений проблем, связанных с управлением.
Руководители сетовали, что ничего не движется, принятые планы остаются на бумаге, хотя регулярно подвергаются анализу, корректировкам и изменениям. На поверку же часто оказывалось, что изменения вносились не по объективным причинам и не в канве принятых ранее решений, а лишь потому, что умом первого лица овладевала очередная идея, поражавшая его своей новизной.
Время меняет цели
Да, бывают ситуации, когда долгосрочное планирование невозможно или даже вредно. Например, сроки, на которые планируется деятельность компании, зависят от стадии ее развития.
Стартап — это практически всегда уравнение со многими неизвестными, непрерывное выдвижение и тестирование гипотез, нащупывание путей, подходов, а иногда и подготовка отходов на прежние позиции.
На этом этапе внесение кардинальных изменений, идущих вразрез с ранее принятыми решениями, бывает даже необходимо. Поэтому при раскрутке стартапа планируют лишь на короткий промежуток времени, ставя локальные цели и добиваясь их достижения.
Конечно, будет очень хорошо, если удастся сформулировать мега цель. Однако, как правило, в период зарождения нового бизнеса четко ее увидеть получается далеко не у всех.
Опасность здесь в том, что можно поставить неправильную или недостижимую цель, затратить на движение к ней немалые финансовые и людские ресурсы и в итоге остаться ни с чем. Поэтому к постановке целей, особенно на первых шагах, следует относиться ответственно. Немаловажное значение при этом имеет багаж знаний, умений и навыков, имеющийся у руководителя и его команды.
Зато когда бизнес вошел в фазу устойчивого развития, внесение кардинальных, альтернативных, напрямую противоречащих принятым установкам изменений, например, с целью ускорения процесса, с большой вероятностью приведет к обратному результату.
Закрытие одних проектов с одновременным открытием других, распыление средств, попытки влезть в неизведанные сферы станут дезориентирующим элементом для сотрудников, снизят их заинтересованность в результатах труда, что будет грозить созданием хаоса в управлении компанией.
Ищите таланты, идеями управляйте
Мы видим два уровня проработки задач по развитию компании и вовлечения в этот процесс ее сотрудников: уровень идей и уровень инновационных проектов. У нас разработана подробная методика работы по обоим уровням.
Идея всегда требует детального обсуждения. Клич: «Давайте сделаем вот это!» - еще не идея. Таковой она станет, когда будет обоснована, примерена к конкретному бизнесу.
Идея, признанная состоятельной, может перерасти в инновационный проект — модель, пригодную для реализации. Важный нюанс: в проекте должен быть человек, который будет его двигать, выполнять основную часть работ, чтобы он не оставался на уровне разговоров.
Следует лишь добавить, что процесс поиска идей в компании должен быть организован, иначе он приведет к нестыковкам, неразберихе и возникновению незапланированных проблем. Процессом взращивания и внедрения идей, как и другими бизнес-процессами, надо управлять. Довольно часто объективно неплохая идея не вписывается в бизнес только потому, что не находятся профессионалы, умеющие ее вписать, отладить, адаптировать к конкретным условиям.
Наша практика показывает, что генерировать инновационные идеи хорошо получается у людей, обладающих не только достаточными профессиональными знаниями, но и некоей мерой таланта.
Найти талантливых сотрудников — большой успех для компании. Поэтому востребованные сейчас системы управления идеями включают в себя методы поиска талантов.
Создание системы управления инновациями — дело не простое. Но оно стоит того, чтобы включить его в свои планы развития. Учесть нюансы и избежать ошибок помогут специалисты нашей компании. Конечно, при вашем обязательном участии в этом процессе - иначе их усилия окажутся напрасными.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()