Оптимизация бизнес-процессов или как правильно экономить

01.01.1970

«Оптимизация бизнес-процессов» – это самая популярная мантра в современном менеджменте. Почему она не у всех работает? Потому что мало кто разбирается в сути оптимизации и часто путает ее с урезанием всех затрат и тотальной экономией. В результате, компании начинают жить сегодняшним днем и все свои силы обрушивают на  сокращение затрат. Сегодня каждая пятая компания оказывается в зоне выживания -  руководители отмахиваются «размышлять о стратегии им некогда, дотянуть бы до завтрашнего дня». В итоге, даже несмотря на повсеместную экономию, выручка падает и компания оказывается в тяжелейшей ситуации.

Быстрые меры – недолгий результат, или как оплошал Twitter

Возможность добиться быстрой победы над расходами искушает даже весьма опытных игроков рынка. Twitter за 10 лет существования так и не стал прибыльным бизнесом. В 2016 году руководство прибегло к масштабному снижению затрат: уволило каждого 10-го сотрудника, а также сократило финансирование маркетинга и продаж. Странно что помимо намерения снизить расходы, компания не анонсировала иных планов оптимизировать систему продаж и продвижения. Менеджеры продолжают упрямо использовать действующую бизнес-модель, хотя она уже показала себя катострофически непродуктивной. Что станет с компанией дальше? Очевидно, что коммерческий потенциал будет ослабивать дальше.

Мы поможем грамотно оптимизировать бизнес-процессы 

Другой печальный пример из индустрии гостеприимства – компания Disney World пыталась сохранить маржу за счет увольнений и сокращения рабочих часов сотрудников своих парков аттракционов и тематических отелей. В результате, часть аттракционов закрылась вслед за увольнением тех, кто на них работал, а новых развлечений для посетителей не прибавилось. Как следствие, ценность продукта упала. Удивительно, что цена билета в Disney World почему-то выросла. Что дальше? Перспективы будущего далеки от совершенства.

В чем ошибка обеих компаний? Эти истории наглядно демонстрируют тот факт, что снижение расходов не станет оздоравливающим импульсом, если организация продолжит эксплуатировать неэффективную бизнес-модель. Работа над сокращением затрат должна опираться на эффективно действующие бизнес-процессы. 


Тwitter в кризисе из-за неэффективной бизнес-модели.

Как оптимизировать важные функции

Ниже в тексте мы разберем примеры оптимизации трех основных опций для компании:

1. Персонал

Уволить сотрудников - это первое, что приходит в голово многим руководителям. Но прежде чем переходить к радикальным мерам, нужно подумать как целесообразно использовать своих сотрудников. Итак, воозможности оптимизации персонала:

  • передать на аутсорсинг часть функций, которые обходятся компании дороже, чем их выполнение подрядчиком;
  • отказаться от активностей, чье влияние на конечный результат бизнес-процесса минимально;

Здесь важно понимать: отказаться нужно именно от активностей, а не от сотрудников, которые их выполняют. В противном случае неэффективные задачи автоматически окажутся переложены на оставшийся персонал.

  • сфокусироваться на усилении ключевых процессов, результат которых представляет ценность для ваших клиентов;
  • изменить подход к определению размеров бонусов и прочих видов вознаграждений; соотнести вознаграждения с оценкой реальной стоимости сотрудника на рынке труда;
  • перераспределить рабочую нагрузку за счет анализа производительности труда.

Борис Голиков, генеральный директор каршеринговой компании YouDrive: «Оптимизация бизнес-процессов в компании YouDrive прежде всего основывается на пожеланиях клиентов сервиса. В частности, мы пришли к максимальному упрощению процедуры регистрации. Сначала мы отбросили ожидание курьера, заполнение бумаг и сделали всю процедуру регистрации онлайн. Потом внедрили технологию распознавания документов, что позволило оптимизировать время ожидания проверки и регистрацию клиентов. Также сервис активно движется в сторону автоматизации взаимодействия с пользователем. Мы начали осуществлять техподдержку через чат-бота. Планомерно определяя наиболее частые вопросы, реализуем алгоритм ответа на них, а клиенты получают ответ без участия наших операторов технической поддержки».

Важно изучить, какую долю в общей загруженности сотрудников занимают те обязанности, которые должны генерировать выручку. Например, для менеджера по продажам основной активностью является активность, связанная с конверсией лида в сделку. Если нет регулярного контроля, то нередко большую часть рабочего процесса заполняют далеко не самые ключевые задачи, которые люди находят более легкими или приятными для исполнения.
Согласно исследованиям, 10% опрошенных признали, что массовые увольнения «вышли боком» из-за невозможности осилить прежний объем работы. Это хороший пример того, как не надо сокращать затраты на персонал, если компания не готова пересмотреть бизнес-процессы, чтобы сохранить эффективность.

2. Продажи и продвижение

  • изменить подход к взаимодействию с клиентами; в  расходах и усилиях отталкиваться не от величины аккаунта клиента, а от размера генерируемой им прибыли и дальнейшего потенциала к росту закупок;

Речь идет о том, что процессы, которые вы поддерживаете и финансируете в транзакциях с клиентами, для одних могут быть избыточными, то есть создавать больший результат, чем отдача от сделки, а для других – недостаточными. Чтобы определить оптимальное соотношение усилий, нужно четко знать, какой финансовый результат вам дает та или иная сделка и клиентское сопровождение. Для этого оцените своих покупателей: со всеми ли выгодно работать? Кто из них генерирует основную часть прибыли? Какой у них потенциал для наращивания продаж? Во сколько вам обходится совершение сделки, и все ли расходы обоснованы?

  • удешевить обслуживание небольших аккаунтов в формат телепродаж; при необходимости и возможности передать телепродажи на аутсорсинг;
  • перераспределить обязанности торговых представителей так, чтобы высвободить время непосредственно для продаж; передать в бэк-офис часть второстепенных задач;
  • проанализировать эффективность процесса генерации и конверсии лидов в сделки;

Руководитель компании  «Центр Путешествий Просто» Дмитрий Журавлев поделился опытом своей оптимизации: «Мы внедрили системы сквозной аналитики, которые связали нашу CRM-систему и рекламные площадки. Данные еще собираются, но уже вполне ясно, что 20% рекламных площадок приносят 80% прибыли. Если эксперимент окажется удачным – мы сможем сэкономить только на визовом направлении бизнеса не менее 840 тыс. руб. в год при вложениях в систему мониторинга – 6 тыс. в месяц».

  • оценить взаимодействие вашей компании в WEB-каналах с интернет-посетителями с помощью так называемых «призывов к действию» (call-to-action);

«Призывы к действию», по-английски call-to-actions, или CTAs, – это графически выраженное с помощью различных кнопок или ссылок побуждение посетителя к определенным действиям на сайте. Это могут быть: «подписаться бесплатно», «оформить подписку на новости», «твитнуть», «заказать», «скачать демо-версию» и так далее. Правильная организация «призывов к действию» предполагает, что компания хорошо понимает свою целевую аудиторию и ее потребности, а также позволяет конвертировать посещения в лиды, которые могут обработать далее менеджеры продаж. Многие компании отслеживают пользователей, которые интересовались товаром на сайте, чтобы напомнить им об отложенном решении покупки, позволяя перейти по ссылке вновь к объекту интереса или виртуально заполненной корзине. 

3. Управление цепями поставок

  • перейти к прямым закупкам у производителей

Сделать производителя своим прямым поставщиком – одна из действенных мер, помогающих компании снизить закупочные цены и укрепить отношения с вендором. Известный американский ретейлер Walmart стал применять этот подход еще с 1980-х, оставив конкурентов далеко позади с 1,7%-ной долей затрат на дистрибуцию в расходах на продажу.  

В 2017 году РЖД планирует понести материальные затраты в размере более, чем на 500 млрд. рублей. Однако известно, что компания ведет закупки неэффективно. Подсчитано, что только лишь переход на прямые закупки топлива мог бы сэкономить более десятка миллиардов рублей в бюджете РЖД.

  • прогнозировать потребность в запасах, в том числе с помощью средств автоматизации;
  • оптимизировать способы размещения товара на складе (присвоение складских номеров каждой товарной позиции, быстрая идентификация с помощью штрих кодов и оборудования, визуальное разграничение складских зон);
  • коррелировать затраты на хранение с маржинальностью товарных позиций;

Присвоение товарной позиции уникального складского номера, или SKU, несет много удобств для контроля за хранением, продажами и производством. Маржа от продажи некоторых товарных позиций может не покрывать расходы на хранение и обслуживание на складе. Другие позиции, будучи плохо распродающимися, создают затаривание. Все это важно своевременно оценивать, чтобы избежать неэффективного использования складских мощностей. 


При грамотной оптимизации бизнес-процессов РЖД могла бы сэкономить более 500 млрд.руб.

Центр Деловых Инициатив поможет грамотно оптимизировать бизнес-процессы и эффективно выстроить менеджмент.

Разный эффект от разных уровней оптимизации

Бизнес-процессы имеют разное влияние на конечный результат компании. Одни являются драйверами выручки и прибыли. Другие, как например, административно-управленческие процессы, поддерживают принятие решений и управленческие действия, генерируют информацию, услуги и прочие результаты, задействованные в ключевых процессах. Поэтому, снижая расходы, можно достичь разных уровней эффективности. То, к какому из них придете вы, зависит от цели – сэкономить локально или добиться стратегически важных улучшений, – а также от того, какие процессы и в какой степени вы стремитесь оптимизировать.

1) Первый уровень
Имеет дело с теми затратами, которые генерируются внутри каждой отдельной организационной единицы, каковой является, например, отдел или департамент.
Несомненный плюс: это самый быстрый способ урезать расходы; решения не коснутся интересов других частей компании, а значит, нет поводов для дополнительных согласований и, возможно, даже конфликтов.
Недостаток: большой экономии на этом уровне достичь не удастся – обычно до 10%, в лучшем случае до 20%.

Важно помнить, что некоторые издержки, которые несет отдел, рождаются из потребностей других организационных единиц в результатах его работы. Например, один отдел является заказчиком аналитической деятельности другого в виде докладов и расчетов, но все расходы падают на исполнителя.

2) Второй уровень
Чтобы добиться сокращения такого вида затрат, нужно подняться на второй уровень, который предполагает совместную деятельность «заказчиков» и «исполнителей» по оптимизации взаимосвязанных бизнес-процессов.

Односторонние действия недопустимы. Снижение издержек можно осуществить только при условии, что все взаимосвязанные стороны согласовали, как они изменят свои бизнес-процессы и формат взаимодействия в соответствии с новыми реалиями. Здесь можно выгадать более 20% экономии и оптимизировать бизнес-процессы, которые поддерживают разные функции, но имеют общий интерес в результате.

3) Третий уровень
Наконец, третий, самый плодотворный уровень, позволяет купировать более 30% затрат.

Сложность: работа с затратами здесь опирается на понимание всей схемы бизнес-процессов компании; оптимизация затрагивает множество активностей.
Выгода: инициативы поддерживают процессы-драйверы прибыли и могут принести наибольший стратегический эффект.

Изображение бизнес-процессов: «как есть» и «как нужно»

Чтобы иметь возможность оценить эффективность своих процессов, необходимо иметь их описание.

Шаг №1: изобразить бизнес-процессы «как есть»

Итак, исполнители фиксируют весь объем регулярных операций, который осуществляется в рамках описываемой функции. Например, со слов менеджеров по продажам составляется описание действий от поступления заказа до его исполнения. Этот набор процедур и есть пример бизнес-процесса.

Любой процесс поглощает ресурс «на входе» и трансформирует его «на выходе» в результат – продукт, услугу, информацию, документ и т.п., – который поглощается следующим, связанным с ним бизнес-процессом. Отсюда и требования к процессам: быть взаимоувязанными, чтобы не происходили потери на «входе-выходе», и продуктивными с точки зрения создания и преумножения ценности во всей цепочке.

Целью этого описания будет зафиксированная модель процесса с его входами и выходами, процедурами, исполнителями, результатами и взаимосвязями. Часто модель изображается графически  в виде диаграмм или блок-схемы. Такое описание, отражающее первичное состояние процесса, называется «как есть». А вот, каким процесс должен быть, отражает описание «как нужно».

Шаг №2: описать процессы «как нужно»

Оптимизация начинается с понимания, какими должны быть бизнес-процессы. Очень часто описание делает очевидным то, в чем процесс «хромает»: процедур слишком много, они задвоились, исполнители трудятся над одним и тем же результатом в разных процессах и т.д. Можно изучить экономическую эффективность показателей процессов – конверсию ресурсов в результат. Есть так называемые «лучшие практики», которые аккумулируют в мировых масштабах опыт тех, кто еще прежде вашей компании, столкнулся с похожими задачами и нашел им хорошее решение. Из знания «лучших практик» можно почерпнуть много важного, но полностью надеяться на них не приходится. Не все, что удачно при одних условиях, сожет подойти вашим реалиям. В конечном счете, процессы должны «работать» на выполнение стратегических задач, поэтому их состояние «как должно» во многом определяется поставленными перед компанией целями.  

Роман Гильманов, генеральный директор Compensair - компания занимается компенсацией в случае задержки или отмены авиа-рейсов: «Работая с большим количеством заявок (заявки от авиапассажиров на компенсацию), мы поняли, что основные типы и сценарии уже сформированы за редкими исключениями. Путем глубокого анализа работы с заявками на каждом этапе мы смогли очень четко разделить “этапы жизни” каждого кейса и определить для каждого этапа набор конкретных дискретных действий, которые должны быть сделаны в строго определенном порядке. Также мы оценили стоимость каждого действия для заявки в процессе ее жизни. Мы убрали несколько этапов и, как следствие, снизили объем затрат на обработку и уменьшили длительность цикла».

Заключение: Урезая расходы, не торопитесь с решениями и не теряйте дальновидности. Понимание того, на чем можно удачно, а на чем пагубно сэкономить, дает описание и изображение  бизнес-процессов. Наибольший потенциал экономии на затратах вы найдете в тех мерах, которые поддерживают эффективные процессы, генерирующие прибыль и обеспечивающие жизнеспособность компании на рынке. 

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Вернуться в начало

Комментарии ()