После того как Максим Серяков, учредитель компании «Персональное решение», пережил кризис 2008 года, когда у него спрос на услуги был нулевым, нынешний кризис он встретил во всеоружии. В 2014 году его организация стала лучшей инновационной компанией года. Нашему блогу Центра Деловых Инициатив он рассказал: как вывести предприятие из кризиса – с чего начать, а также как сделать так, чтобы в кризис прибыль и обороты росли.
Компания «Персональное решение» основана в 2007 году, сфера деятельности - предоставление рабочей силы в аренду: услуги грузчиков, разнорабочих на аутсорсинг. В 2012 году компания запустила свою франшизу. Во франчайзинге тоже удалось добиться заметных успехов – у нас сейчас 500 проданных франшиз. Для понимания ситуации: в России только восемь компаний, которые смогли продать 400 франшиз и более – «Персональное решение» одна из этих восьми.
I Столкновение с кризисом и адаптация к новым условиям
До ноября 2008 года наша компания чувствовала себя более чем хорошо. Но грянул кризис и потребление резко упало. Рынок практически замер. В Санкт-Петербурге спрос на наши услуги сократился, тогда как количество конкурирующих предложений выросло. Разумеется, в кризис мы задались вопросом: что же нам делать в первую очередь? Ответ был очевиден: резать косты и сокращать издержки на все ненужное.
Советы по выживанию или оптимизация издержек:
- Мы стали считать все издержки: что приносит деньги, что не приносит.
- Организовали более четкую производственную систему.
Сейчас большинство бизнесов работают так: есть генеральный директор, под ним топ-менеджеры, директор по маркетингу, коммерческий директор, а дальше идут менеджеры или другие сотрудники. Стандартная рабочая схема, пришедшая к нам из армии. Но оказалось, что в кризис она совсем не эффективна. Поэтому решили использовать другой подход - японский. Японцы рассматривают бизнес не как организацию (структуру), а как процесс превращение чего-то во что-то. Например: парикмахерская – это компания, которая превращает нестриженых людей в стриженных. Мясокомбинат превращает туши животных в упакованное расфасованное мясо. Соответственно, мы стали разбирать: что у нашего бизнеса на входе, а что на выходе. Всю производственную систему мы разбили на кусочки, а потом скриптовали (описали все процедуры с точки зрения достижения лучшего результата). В итоге, наш производственный процесс стал представлять собой конвейер. Кстати, этот подход впервые в бизнес внедрил Генри Форд. Именно фордовская производственная система была главным преимуществом по сравнению с конкурентами.
Четко сформулированная и прописанная производственная система не допускает того, чтобы в вашей структуре были дублирующие должности и непонимание зоны своей ответственности. Все очень четко и понятно.
Максим Серяков
Кризис или драйв?
С 2008 по 2009 спроса не было совсем. Количество заказов упало, а конкуренция выросла. Поэтому мы были вынуждены прокачаться в области продаж и маркетинга. Впоследствии благодаря той «прокачки» с 2008 по 2011 годы обороты нашей компании выросли в два раза.
II Ставка на маркетинг
В кризис мы первым делом пересмотрели маркетинг и продажи. С чего начинать реорганизацию маркетинга? С того, что нужно посчитать: что приносит деньги, что нет. Прибылен ли бизнес или убыточен. Также я советую посчитать unit-экономику вашего бизнеса.
Первый шаг создание антикризисной маркетинговой стратегии – это понимание своей ниши, своей целевой аудитории. Итак, наша целевая аудитория – склад, стройка и т.д. Например, сегодня на склад пришло пять фур, завтра десять. Для склада не понятно: держать грузчиков или не держать. Люди сидят без дела сегодня, а завтра, когда придет много машин, не справляются с объемами. Вот когда у клиента появляется данная проблема, тогда приходим на помощь мы.
Если раньше мы вешали контекстную рекламу, задействовали Google AdWords, пользовались досками объявлений, то в кризис мы активно занялись директ-маркетингом.
Итак, как работает директ-маркетинг в нашем случае?
Допустим, у нас есть пул складов. Мы выясняем, кто конкретно принимает решения в этих складах о сотрудничестве или не сотрудничестве с компаниями, похожими на нашу. Звоним к ним в офис не с целью продать свои услуги, а чтобы выяснить: что это за человек, как его зовут. Предположим, если это строительная компания, то мы понимаем, что все решает главный инженер - назовем его для примера Иван Иванович. Если у этой компании есть объект на Лубянке, и сейчас там этап заливки бетона, то мы пишем на имя главного инженера физическое письмо (на бумаге): «Иван Иванович, мы знаем вашу ситуацию и фазу стройки. Скорее всего у вас такие-то проблемы. Мы со своей стороны предлагаем рабочую силу. Причем, не абы-какую. А дисциплинированную, слаженную и хорошо работающую. Каждый день к вам на стройку будет выходить столько человек, сколько нужно. Сегодня нужно 30, завтра 40, послезавтра – 50. Это не проблема…»
Под каждого клиента не подстроишься, но под каждого большого подстроиться можно.
Дальше мы стали думать: как наше предложение донести до Ивана Ивановича. Ему же каждый день названивает куча продавцов, он наверняка уже секретаршу завел, чтобы та всех «футболила». И мы поняли, что самый чистый сигнал – это физическое письмо. Причем, не Почтой России. А с доставкой Pony Express или DHL.
Кладем наше письмо с продающим текстом, которое мотивирует звонить нам, в красивый конверт. Курьер приезжает к Иван Ивановичу и кладет ему на стол корреспонденцию. Скорее всего, Иван Иванович это письмо откроет и прочитает - а дальше уже идет мастерство наших маркетологов, которые составили, настолько вкусное и полезное предложение, что он потом точно позвонит.
Что написали наши маркетологи в предложении?
Главные инженеры, как правило, держат у себя в штате прорабов, а рабочую силу берут, когда нужно. Например, сегодня-завтра им много людей нужно, а послезавтра никого. Более того, они понимают, что часто эти люди пьют, не выходят и подводят. У нас же все предусмотрено. У нас личные дела на каждого сотрудника. Есть система рейтинга, электронный подбор, ИТ-система по подбору людей. Благодаря нашей ИТ-системе, мы можем за четыре часа вывести 100 человек в любую точку города. Следовательно, все свои плюсы мы в этом письме излагаем.
Если вы думаете, что у нас трудится от рассвета до заката огромный штат маркетологов, то вы ошибаетесь – всего в отделе четыре человека.
Помимо прочего, мы используем холодные звонки. Те, кто говорят, что холодные звонки пережиток прошлого, просто не умеют их делать. Этот канал нам дает стабильно – 5-7% клиентов.
Также основной маркетинговый канал – Интернет – через него к нам приходит наибольшее число клиентов. В Интернете у нас представлено около 40 каналов: порталы, доски объявления, контекстная реклама, баннеры, тизеры, seo, рассылки.
Не тратить деньги на рекламу это все равно, что задержать стрелки часов, чтобы время не пошло. Реклама – она для того и нужна, чтобы преумножать деньги.
Конечно, нужно всегда смотреть на отдачу рекламных каналов. Мы проверяем: какая и где отдача, какой ROI. Кроме того, если ваша компания в кризисе, советую вам самому сесть на телефон и послушать, что говорит клиент. Почему не покупает ваш товар сейчас? Что нужно, чтобы случилась покупка? Как изменить товар, чтобы его стали покупать. Обычно если нет продаж, то это одно из трех: либо продавать не умеешь, либо не ту целевую аудиторию привлекаешь, либо продукт, назовем это политкорректно, - плохой.
III Нужны ли кризисному предприятию денежные вливания?
Привлекать деньги в убыточную компанию – это смерть. Деньги не лечат компанию, лечат компанию изменения в производственном процессе. Вливать деньги в компанию, которые убытки генерит, это как больному человеку глюкозу дать в качестве лечения.
IV Персонал
В свою команду я стараюсь брать единомышленников. Самый главный актив – это люди. Я никогда не сталкивался с ситуацией, когда работники, почуяв кризис, рассылали резюме в другие компании. Но если такое происходит, то нужно разбираться: как ты до этого довел своих сотрудников? Получается, совсем не общался с коллегами?!
Думаю, что прежде всего, нужно сделать своим союзником генерального директора. Нас (учредителей) главным образом интересует годовой объем чистой прибыли. А генерального – ежемесячная зарплата. Поэтому нужно сделать так, чтобы наши интересы совпадали. Например, определить генеральному директору небольшой ежемесячный фикс, но зато назначить весомый годовой бонус, зависящий от объема годовой чистой прибыли. Тогда он теперь тоже будет мотивирован на то, чтобы годовая чистая прибыль росла.
Заключение
Малый бизнес у нас всегда обиженный: дайте нам субсидии, площади, помогите, подскажите, научите. Но закон рынка такой: не можешь быть сильным, значит, умирай. Кризис, как правило, сопровождается «упадническим» настроением. Но это не правильно! В принципе, у нас в России все бизнесы - малые/ не малые – находятся в одной ситуации. Твои конкуренты более и менее в похожей ситуации. К тому же, если ты сейчас в кризисе, то в этом, возможно, не виновата страна и прочие внешние факторы. Может, просто это проблема с тобой? После того как разберешься с собой, начинай заниматься своей компанией. Первые шаги по выведению бизнеса из кризиса: не вливание денежных средств, а налаживание производственных процессов и развитие маркетинга.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()