Мы предлагаем вашему вниманию перевод очень интересного материала, опубликованного в Harvard Business Review. В нем приводятся результаты исследования, свидетельствующего об ошибочности общепринятой точки зрения о том, что для руководителя важны в первую очередь качества лидера. Впрочем, данные исследования касаются малых групп, а не организаций, то есть в большей степени относятся к руководителям подразделений и проектов, либо к руководителям совсем небольших компаний и стартапов. В большой развитой организации эффективность руководителя организации определяют немного другие качества и факторы.
Когда мы думаем о лидерских качествах, на ум приходят такие слова как «авторитет», «сила», «эмоциональный интеллект». Но эти ли качества на самом деле нужны лидерам команд? Или все-таки глубина знаний определяет эффективность процесса?
Ученые из Стенфордского Университета провели исследование того, какой набор качеств наиболее важен для работы в команде. Ниже читайте интервью с одним из авторов исследования, профессором Стенфордского Университета Линдред Грир.
Что вы рассчитывали узнать из данного исследования?
Во-первых, мы хотели понять, когда в компании необходима строгая иерархия, а когда самоуправление. Сегодня много говорится о холократии и самоуправлении, о том, что команда должна самостоятельно контролировать рабочий процесс. Но с исследовательской точки зрения этот метод еще не тестировался.
Во-вторых, мы были заинтересованы в исследовании того, как хорошие люди становятся хорошими руководителями. Мы учим наших студентов быть лидерами: как стать действительно авторитетными и как казаться таковыми, пока не достигнешь своей цели. Эти вещи основаны на масштабном исследовании, и они действительно ценны. Но мы перестаем различать, есть ли в человеке на самом деле лидерские качества, или же он притворяется.
Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер из Корнелльского университета провели глобальное исследование, которое показало, что люди с небольшой компетентностью, но с достаточной властью часто терпят поражение из-за излишней самоуверенности.
В первом исследовании вы проверяли, как три типа команд работают с одинаковой задачей. Они искали лучшее решение целого комплекса проблем. Как испытуемые справились?
В одной группе право решать взял на себя человек, всех больше понимающий в поставленном вопросе. Результат этих команд был наиболее высоким.
Во второй участники разделили власть между всеми – команда получилась практически без иерархии. У этих ребят результат был ниже, чем у первой группы, зато гораздо выше, чем у третьего типа команд.
В последнем выбрали иерархическую систему управления и случайного лидера.
Мы перенесли результаты в реальную жизнь – изучили 49 голландских финансовых компаний, занимающихся вопросами уклонения от уплаты налогов и мошенничества. Результат показал, что если лидеры команды не имеют глубокого технического понимания налогового мошенничества, они приводят компанию к краху.
Ваше последнее исследование показывало, как выбирают лидеров. Расскажите об этом подробнее.
На самом деле, мы каждый год проводим такое упражнение в университете. Студентам дается список предметов, которые они могут использовать для выживания после авиакатастрофы в пустыне. Сначала они решают остаться и ждать спасения, а потом принимаются выбирать вещи. По ответам становится видно, кто из команды станет экспертом по выживанию в пустыне.
В контексте нашего нынешнего исследования мы разделили команды на два типа: в одном лидера не было, и решения принимались совместно, во втором – один человек руководил дискуссией и принимал окончательное решение, если возникали разногласия. И что вы думаете? Последние показали результат хуже.
После 10 минут работы мы сделали перерыв и сказали каждой из команд и их участникам, что они делают правильно. После этого участники попросили снова собрать и ранжировать вещи. При этом у них появилось право сменить лидера.
Результат поразил: только 55% команд выбрали в лидеры самого опытного человека. Остальные 45% предложили лидерство или самому сильному, или самому уверенному члену команды, хотя знали, у кого действительно всех больше опыта.
Опять же группы, где не было иерархии, справились с задачей лучше, чем команды с некомпетентным лидером. Но при этом их результаты оказались хуже, чем у студентов, избравших руководителем самого опытного члена группы.
Это упражнение мы делаем из года в год, и каждый раз я наблюдаю, как люди ошибаются при выборе лидера.
Какие уроки стоит усвоить менеджерам из ваших исследований?
Во-первых, обратить пристальное внимание на выбор руководителя. Сделайте упор на компетентность человека. Забудьте о политических связях, уверенности и власти людей. Да, это имеет значение, но не такое, как компетентность. Важно объективно смотреть на вещи при найме сотрудников и их продвижении по службе.
Во-вторых, помните об опасности формальной иерархии. Для любого важного решения требуется кандидат, обладающий максимальной информацией. То есть необходим лидер, который способен оценить опыт всех членов команды и разделить между ними власть.
В третьих, важно знать, кто какими знаниями обладает. Часто в условиях постоянного роста, как, например, в Силиконовой Долине, можно сбиться с пути. Чтобы этого не произошло, стоит обсуждать хотя бы раз в месяц, какие проблемы являются наиболее существенными на данный момент, и определить людей наиболее компетентных в данном вопросе. Поскольку с руководящей ролью лучше справится более компетентный человек, руководитель проекта может меняться по мере возникновения новых вопросов.
Когда самоуправляемые команды работают лучше?
Я получила некоторые результаты по данному вопросу, но пока не готова ими поделиться. Могу сказать одно: если власть не удается совместить с правильным набором компетенций, эгалитарная команда - это хорошая идея.
Хочется вернуться к вопросу компетентности. Под этим понятием вы подразумеваете глубокое знание технических вопросов, так?
В точку. Благодаря этим знаниям компетентные руководители могут подключить свои команды к поиску новых идей и предложить лучшие решения.
Существуют ли топовые бизнес-школы, сосредоточенные только на подготовке «лидеров», готовых взять на себя ответственность за что-либо? Судя по вашим словам, ориентированные на рост компании в области STEM больше всего нуждаются в специалистах, лучших в своей сфере по технических знаниям, и способных оценить сильные качества других людей.
Обе характеристики важны. Мы, конечно, можем выделить в большей степени лидерские качества и в меньшей компетентность. Но это реальный риск.
Источник: Harvard Bussines Rewiew.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()