Какова основная проблема консалтинга как бизнеса? Его трудно развивать, он плохо масштабируется. Сложно выстроить такой бизнес, как источник пассивного дохода, приносящий финансовые результаты без вашего операционного участия. В консалтинге вы всегда будете вынуждены работать сами, хотя бы в какой-то мере. Это бизнес, завязанный прежде всего на ВАШУ репутацию и ВАШИ компетенции. Значит, у вас есть жесткое ограничение – ваши время и силы. Они не бесконечны, но их при этом должно хватать не только на повседневные задачи, но и на работу над дальнейшим ростом и развитием. Как можно развивать бизнес в случае, если он завязан на одного-двух человек по определению, и как быть, если вы – один из этих незаменимых людей?
Способ #1. Делегирование полномочий
Делегирование полномочий – это классический метод «разгрузки» себя от того, что вам делать не обязательно. При этом высвобождается масса времени, которое перенаправляется на более актуальные задачи. Метод делегирования заключается в проработке определенной последовательности:
- Выдвижение помощников, подготовка заместителей. Каким бы опытным ни был ваш зам, при переключении его на новую задачу ему нужно дать много новой информации. У вас не всегда будет время заниматься вводом в должность, поэтому ваши замы должны первое время быть постоянно при вас, «ходить» за вами и учиться.
- Делегирование отдельных функций, задач, направлений помощникам. Этим вы, во-первых, разгрузите себя, а во-вторых, ускорите решение текущих вопросов. Когда задачи не зависят от одного человека, они не накапливаются в его личной очереди на решение. Быстро решаем задачи – быстро движемся вперед, вовремя меняем траекторию движения и не тормозим на поворотах.
- Последующий контроль. Включает в себя как стандартный трекер-контроль за исполнением, так и разработку стандартов и регламентов. Не достаточно просто делегировать. Нужно еще и проконтролировать исполнение, не полагаясь на чужие представления о том, как «должно быть».
Персонал работает так, как им управляют. Важно уделить достаточно внимания каждому этапу, и тогда результат не заставит себя ждать.
Способ #2. Хронометраж рабочего дня
Хронометраж используется не для упорядочения рабочего дня, а для его изучения. С помощью этого инструмента замеряют и фиксируют продолжительность выполняемых действий, что позволяет провести их инвентаризацию, аудит, а затем и оптимизацию. Хронометраж позволит вам выжать понемногу драгоценного времени из каждого действия, перенаправив сэкономленные часы на «горящие» проекты.
Хронометраж вашего рабочего дня поможет вам сэкономить драгоценное время
Хронометраж времени проводится в несколько этапов:
- Постановка цели.
- Выбор измерительного прибора.
- Описание процесса.
- Оценка.
Измерительный прибор – это часовой механизм, способный измерять сотые доли секунды и работать в течение отведенного времени без подзарядки. В хронометраже главное – это не инструмент, а наблюдатель, который его производит. Именно к нему предъявляются жесткие требования. Наблюдатель должен:
- разбираться во всех тонкостях описываемого действия, чтобы описать процесс;
- располагаться таким образом, чтобы оказывать на описываемое действие как можно меньше воздействия (а в идеале не оказывать вообще);
- не взаимодействовать с окружением (не разговаривать с сотрудниками, не отвечать на телефонные звонки и т.д.), чтобы не отвлекаться.
Главная сложность самостоятельного хронометража: вы периодически будете забывать описывать процессы под грузом ежедневной рутины. Вам поможет звуковой сигнал. Настройте наручные часы или электронный органайзер и каждые 20-30 минут письменно фиксируйте совершаемые действия и временные расходы на них. Если вы не настолько заняты, и можете позволить себе фиксировать данные при каждом переключении внимания от задачи к задаче, тем лучше.
Самый простой способ учета времени – фиксация начала и окончания действия, длительность которого превышает 2-3 минуты. Пример: действие – разговор с коллегой, начало – 13:33, окончание – 13:36. Чуть более сложный метод, к которому стоит переходить только когда «набьется рука» – фиксация начала и продолжительности действия. Пример: действие – совещание с теми-то и теми-то, начало – 14:20, продолжительность – 1 час 49 минут 32 секунды. Делать это надо в блокноте. Компьютер не подходит, так как вы окажетесь привязаны к нему. Более сложные методики хронометража, как и его анализ – это тема отдельной статьи.
Если же вы значительную долю времени проводите за компьютером, вы можете использовать для хронометрожа различные онлайн инструменты, которые позволяют осуществлять его удобно и с высокой точностью. Например, фиксатор времени. Перед началом какой-либо деятельности нажмите на кнопку, давая старт отсчету времени, по окончании – вновь нажмите на кнопку, фиксируя продолжительность вашей деятельности, и занесите в программу, чем вы занимались. Собранная таким образом статистика может быть сохранена в формате, воспринимаемом Excel, и доступна для дальнейшего анализа.
Непреодолимая преграда на пути к самостоятельному хронометражу – это ритм работы управленца, который может быть слишком занят, чтобы отвлекаться каждые 20-30 минут. Увеличивать этот интервал не имеет смысла – точные данные будут безнадежно утеряны. И даже если интервал будет соблюдаться, погрешности неизбежны, так как вам останется полагаться только на свою память. Поэтому, как правило, руководители для этой цели привлекают коучей. Профессионалы не только обеспечат точность замеров и описаний, но и сделают это правильно и, главное, непредвзято.
Способ #3. Привлечение партнеров, подрядчиков
Распространенный и зарекомендовавший себя метод роста на основе объединения временных и человеческих ресурсов с другими игроками. Если объединяетесь с крупным игроком, то получаете в пользование его опыт и ресурсы (как и он – ваши).
Если вы берете в бизнес младшего партнера или привлекаете подрядчика, то он выступает под вашим именем, ведя часть проекта, или весь проект целиком. За качество его работы вы ручаетесь своей репутацией. Тогда в вашей команде появляются топ-специалисты с аналогичными или дополняющими компетенциями, и аналогичным уровнем сознательности, которые в ваше отсутствие смогут легко забрать на себя ваши функции и задачи.
Вообще, в консалтинге подрядчик, которому вы поручаете ведение части проекта, всегда в какой-то мере ваш партнер, и все, что можно сказать о партнерах и партнерстве, относится к нему в равной степени.
Объединение нескольких консалтинговых организаций на основе партнерства (союзы, конгломераты, консорциумы) имеет и другие плюсы. По-отдельности каждая из них располагает ограниченными ресурсами, которые, например, не позволяют участвовать в государственных контрактах. А вот консорциум независимых игроков способен показать консолидированные обороты и человеческие ресурсы.
Вам есть, чем поделиться, вам близка идея партнерства и совместного достижения больших результатов? Свяжитесь с нами. Мы создаем такие объединения и приглашаем к участию в них всех заинтересованных.
Один из примеров: формирование общего круга специалистов – ударной группы представителей организаций-партнеров, которых можно привлекать под проекты. Другой пример совместной работы – аутсорсинг компетенций. При реализации современных проектов могут требоваться не просто высокие, а уникальные для отрасли компетенции. Одному игроку такая услуга может быть не под силу, но группа специалистов, объединив свой опыт и знания, сможет добиться успеха.
Пару советов относительно того, как выбрать партнера или подрядчика:
- Осуществляйте первичную проверку. В нее должны входить: анализ рекомендаций; отзывы клиентов; мнение общих знакомых; данные исследований, возможно даже, проведенных на заказ.
- Отработайте совместно пару-тройку проектов. Прежде чем рекомендовать консультанта, вы должны понять, что он из себя представляет.
Не будьте жадными – делитесь с партнерами кейсами и наработками. Ведь теперь вы в одной команде.
У данного метода есть и свои минусы. Работа с подрядчиком или младшим партнером полностью зависит от его опыта и навыков. В консалтинге вы не можете контролировать качество работы партнера, если не работаете вместе с ним над проектом. Кроме того, результат проекта всегда отсрочен как минимум на пару месяцев. Если ваш партнер отработал плохо и результата у клиента не будет, это выяснится только постфактум. Это будет серьезный удар по вашей репутации, потому что клиенты доверились вашей рекомендации.
Один из способов снизить риски – это обучение. Привлекая подрядчиков, обязательно ознакомьте их со стандартами работы, принятыми в вашей компании – начиная с того, как ваш сотрудник должен выглядеть и вести себя с клиентами, и заканчивая шаблонами документов и стандартными формами отчетов. В случае младшего партнера обучение будет более глубоким – здесь вы не только следите за внешней атрибутикой, но и передаете ему технологии работы.
Способ #4. Планирование времени и увеличение стоимости часа
А что можно сделать своими силами, без привлечения партнеров и помощников?
Возьмите за правило планировать свой отпуск и активность на год вперед. Во всех отраслях существует сезонность, со своими падениями и пиками рыночной активности. Во время пика активности отпуск для вас – это табу, за исключением форс-мажоров в жизни.
Берите мини-отпуска в соответствии со спадами рыночной активности. У вас нет такой уж необходимости работать, когда у ваших контрагентов выходные или сезон отпусков. Но помните: если вы решите применить такую политику к своим сотрудникам, то в соответствии с Трудовым Кодексом она может быть исключительно рекомендательной.
Ваша репутация и опыт – ваш главный ресурс и основной капитал. Если ваши клиенты благодаря вам добьются значительных успехов, если при этом вы грамотно сможете представить себя на рынке как одного из ведущих экспертов в отрасли – вы не успеете оглянуться, как к вам выстроится очередь из клиентов, желающих работать именно с вами. Это означает, что ваше время стало более востребованным, и настала пора повысить стоимость своих услуг.
Статья подготовлена по материалам обсуждений на одном из Brainstorm Завтраков, посвященном проблемам консалтинга как бизнеса.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()