К нам обратилась мебельная фабрика с количеством сотрудников – 500 человек и географией продаж – по всей России. Оборот компании составлял 400 млн. руб. в год, где чистой прибыли практически не было.
Задача
Компания два года еле-еле находилась на плаву. Каждый месяц компания оказывалась на грани, и руководитель рассуждал: «удаться ли ему выплатить зарплату сотрудникам или нет»? В свою очередь, финансовый директор, глядя на кассовый разрыв, советовал вообще лучше закрыться.
Решение
Необходимо было устранить узкие места, мешающие развитию компании, а дальше приступить к концепции развития и многократного роста бизнеса.
- Сокращение издержек
Мы стали меньше платить за аренду на фабрике, поскольку договаривались с арендодателями о пересмотре условий договора. Помимо снижения издержек, мы стали фокусироваться на росте доходов.
Делать ставку исключительно на многократный рост, не занимаясь издержками и узкими местами, было бы глупо. Например, не так давно с рынка ушел их конкурент, который ввалил огромные деньги в реконструкцию и модернизацию фабрики. Эта компания нарастила издержки в ожидании, что их завалят заказами, но заказов не было.
- Новые продукты
В ходе диагностики мы поняли, что гораздо целесообразнее для компании вместо производства готовой мебели, делать мебель на заказ, а также развивать направление «мебельного конструктора» – по принципу Икеи.
Разумеется, кризис сегодня ощущают все. Покупательская способность граждан упала. Но, с другой стороны, конкуренты не исчезли, поэтому все так же необходимо было побеждать их в конкурентной борьбе.
- Работа с людьми
Корпоративная культура – это единственное, что не копируется. Какую бы вы услугу не придумали, она тут же (если качественная и отличная) появляется у ваших конкурентов. А вот корпоративную культуру и работу с людьми скопировать невозможно. В компании мы внедрили наставничество и создали корпоративную школу.
- Новые рынки
Мы пересмотрели пул партнеров и стали выходить на новые рынки – в Казахстан, Белоруссию, Армению и Киргизии. В связи с этим мы открыли два филиала – в Астане (Казахстан) и Бишкеке (Киргизии).
Итоги
Чтобы выйти из «минуса» в «плюс», мы стали работать в два раза быстрее и больше. Прежде всего, окружили себя правильными людьми. Также занялись оптимизацией издержек, наращиванием продаж и поиском новых точек роста для бизнеса. В результате, были открыты два филиала в Астане и Бишкеке. Обороты компании увеличились на 50% - с 400 млн. рублей в год до 800 млн руб. в год, а рентабельность возросла до 20%.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()