Как стать неформальным лидером своей бизнес-команды

Как говорили братья Стругацкие, человек существо сложное и многогранное, поэтому смешно надеяться на то, что вы будете отдавать распоряжения, закрывшись в кабинете, а команда из кожи вон лезть, чтобы их выполнить. После того как вы расписали должностные инструкции вам кажется, что все очень очевидно…  что еще обсуждать? Но коллектив помимо протокола состоит из множества нюансов и полутонов. Иногда гордые сотрудники в грош не ставят генерального и крутят пальцем у виска, получая от него имейлы, но зато с удовольствием выполняют просьбы своего неформального лидера, считая именно его своим вожаком. Ниже мы рассмотрим все тонкости вопроса и проанализируем: как стать неформальным лидером своей бизнес-команды?

1. Кто вы есть: формальный или неформальный лидер?

Формальный лидер может принимать на работу и увольнять сотрудников, премировать, наказывать и давать распоряжения – это директор компании или начальник отдела. Тогда как неформальным лидером может быть и рядовой сотрудник, имеющий исключительно эмоциональное влияние на коллектив. Чаще всего у него нет предписанных инструментов воздействия, но он способен влиять на внутренний климат коллектива за счет собственной харизмы. К нему могут обратиться за профессиональным советом или пообщаться на равных в нерабочей обстановке.  Он тот, с кем большинство членов бизнес-команды «готовы пойти в разведку». Их называют не начальниками, а лидерами.

Дмитрий Чередник, соучредитель компании SalesUp Consult, описывает неформальных лидеров следующим образом: «Как правило, они появляются в любой группе численностью от 7-10 человек, формируют коллективное мнение и могут действовать либо конструктивно (на благо компании), либо деструктивно — подрывать авторитет формального руководства, порождать конфликты».

Различия между боссом и лидером:

• Босс безразличный, а лидер сочувствующий
• Босс говорит «я», лидер – «мы»
• Босс использует людей, лидер их развивает
• Босса бояться, лидера уважают
• Босс делает все сам, лидер делегирует полномочия
• Босс говорит «иди», лидер «пойдем»
• Босс сфокусирован на процессе, лидер – на людях 
   

2. Кого взять на борд, а с кем попрощаться?

Зачастую формальный и неформальный лидер в команде – разные люди. Пути достижения формального лидерства понятны: назначение, движение по карьерной лестнице, организация собственного бизнеса и т.д. А вот как стать «своим человеком» для бизнес-команды – это вопрос более тонкий и неочевидный.
В первую очередь стоит определить состав своей бизнес-команды. Условно сотрудников можно поделить на три группы: «карьеристы», «культурники», «алкоголики». Для каждой из этих групп нужна своя мотивация и свой эмоциональный подход.

• «Карьеристы» стремятся к профессиональному самосовершенствованию, увлечены проектами компании, готовы обсуждать их даже в нерабочее время, проявляют инициативу. Эти люди – основная движущая сила любого бизнеса. Чтобы завоевать их симпатию нужно быть настоящим профессионалом своего дела. Добиться их расположения проще всего именно в профессиональной плоскости – советы по работе, обсуждение перспектив компании, интерес к их инициативам и идеям. Если руководитель сможет дать «карьеристам» новые знания и ценный опыт, они будут тянуться к нему, как к собственному лидеру. Им интересно не столько материальное поощрение, сколько признание их заслуг в общем деле.
• «Культурники» могут быть вполне квалифицированными кадрами, но не особо заинтересованы в собственном развитии и в развитии компании. Они не задерживаются после работы, отмалчиваются на совещаниях, но при этом способны при необходимости качественно выполнять свою работу. Эту группу можно привлечь на свою сторону за счет приятельских отношений – совместные походы на концерты, посиделки в кафе, обсуждение нерабочих тем. Им интересна не столько профессиональная тематика, сколько эмоциональная близость. Став для них неформальным лидером, руководитель может дать им новую мотивацию и перевести их в разряд «карьеристов», чем повысит эффективность команды.
• «Алкоголики» представляют собой деструктивную часть коллектива. Приходят на работу с опозданиями, свои обязанности выполняют некачественно, не имеют мотивации. Если большинство членов команды принадлежат к этой группе, значит нужно что-то менять в управлении людскими ресурсами – проводить «кадровые чистки», менять систему мотивации или стиль руководства. О неформальном лидерстве среди этой группы речь не идет, так как «алкоголики», скорее всего, абсолютно равнодушны к компании и к большей части коллектива. Многие эксперты советуют увольнять таких сотрудников и не тратить на них ресурсы.

Руководитель должен определить, к какой группе принадлежит большинство членов его команды и, исходя из этого, выстраивать неформальные отношения. Угодить каждому все равно не получится, поэтому ориентироваться нужно именно на большинство: «карьеристы» – нужно быть выдающимся профессионалом; «культурники» – необходима харизма; «алкоголики» – надо что-то менять в команде.

3. Больше, чем коллеги

Руководитель, стремящийся стать неформальным лидером, не должен воспринимать это как работу. Именно этим лидер отличается от менеджера. Менеджер выполняет свои обязанности с 9 до 18 часов, после чего его с командой практически ничего не связывает. Лидер же должен играть свою социальную роль независимо от времени суток и дня недели – неформальное лидерство это не обязанность, а образ мысли и действия. Только так можно объединить команду вокруг себя, и только так можно убедить людей в том, что вам небезразличны успехи команды и каждый ее участник. Бизнес-команда при неформальном стиле руководства должна стать семьей с общими интересами, целями и задачами.

Мы проанализируем вашу команду и подскажем: какие инструменты использовать при взаимодействии с ней

4. Как появляются неформальные лидеры

Часто в бизнес-команде неформальные лидеры возникают стихийно, и если руководитель сумеет вычислить их, это поможет ему самому завоевать расположение подчиненных. Лидеры пользуются уважением коллектива, к их мнению прислушивается большинство, они нередко берут на себя ответственность и могут «защищать» команду перед руководителем в сложных или конфликтных ситуациях. Понаблюдав за отношениями «стихийных» лидеров с коллективом, руководитель может сделать выводы и для себя: что его команда ценит, что принимает, а что вызывает негативные настроения.

Кроме того, проанализировав влияние имеющихся неформальных лидеров, руководитель может найти так называемых «троллей» – это уважаемые в коллективе сотрудники, которые могут воздействовать на своих коллег в негативном для бизнеса ключе: настраивать команду против руководителя, призывать к саботажу или иными способами снижать эффективность работы. «Тролли» относятся к деструктивным неформальным лидерам, их устранение или нейтрализация поможет объединить и лучше мотивировать команду.

5. Объединяй и властвуй

При должном подходе совмещение формального и неформального лидерства может стать очень эффективным инструментом управления. 

Максим Щевелев, директор по продвижению и интернет-маркетингу Объединённой Аутсорсинговой Компании, считает: «Руководителю нужно обязательно быть неформальным лидером в коллективе. Люди охотнее проникаются идеями начальства, если действительно уважают его профессионализм, доверяют ему. И результаты работы становятся более эффективными». 

Увеличение количества инструментов влияния на команду позволит гибко выстраивать процессы внутри нее. Новые идеи могут внедряться более плавно: через обсуждения, мозговые штурмы и компромиссы. На доверительном уровне изменения принимаются легче, чем в случае, когда их просто «спускают сверху». А в определенных случаях можно применить и умеренную жесткость, но при этом важно не перегнуть палку и не выйти за рамки социальной роли неформального лидера.

6. Лидерство – это работа над собой

Помимо работы с командой, лидер должен серьезно «прокачать» и свои личные качества. Неформальный лидер служит примером для команды, ему верят и подражают. Даже если такой руководитель откажется от формальных инструментов, команда все равно должна пойти за ним. Именно поэтому лидеру важно развивать полезные личностные качества:

• Умение признавать свои ошибки – открытость и откровенность со стороны руководителя помогут создать в коллективе доверительную атмосферу. Это позволит ослабить барьер «руководитель-подчиненный». К тому же, если лидер сам указывает на свои недостатки, он исключает возможность использования их против него.
• Черта-отличие, чтобы подчеркивать дистанцию – хотя неформальное лидерство предполагает сокращение «социальной дистанции» между членами команды, лидер все-таки должен подчеркивать, что именно он принимает решения. Этой чертой могут быть какие-то имиджевые ходы, ораторские навыки или нестандартный профессиональный подход, способность взглянуть на проблему под другим углом.
• Самосознание – лидер должен четко разбираться в собственных эмоциях, знать свои слабые и сильные стороны. Он должен понимать, как его действия повлияют на окружающих, и быть готовым к конструктивной критике.
• Самоконтроль – если менеджер не способен постоянно играть роль неформального лидера, то ему лучше отказаться от идеи совмещения ролей. Внезапные смены социальной роли вызовут непонимание команды.
• Сопереживание – умение думать не только о себе поможет тоньше чувствовать настроение коллектива, а также лучше мотивировать людей.
• Мотивация – отсутствие мотивации у руководителя неизбежно передается и его команде. Чтобы уверенно вести за собой людей, лидер должен сам верить в то, что он делает и стремиться к наилучшему результату для себя и для компании.
• Социальная адаптация – это необходимое условия для применения всех вышеперечисленных качеств. Если руководитель не способен найти контакт с членами  команды, роль неформального лидера ему едва ли подойдет.

7. Пришло время неформальных лидеров

Совмещение ролей менеджера и лидера – это непростая задача для большинства руководителей. Но есть ситуации, в которых объединение формального с неформальным может однозначно пойти на пользу компании:

Мы поможем вам создать команду и прокачать лидерские качества руководителя

• Кризис – это время непопулярных решений (снижение зарплаты, сокращение штата, увеличение длительности трудового дня). Такие решения неизбежно приводят к ухудшению внутреннего климата бизнес-команды и снижению ее эффективности. Лидер может убедить команду в том, что это лишь временные трудности, необходимые для преодоления сложного этапа, жесткие меры не только будут легче приниматься, но и могут стать дополнительной мотивацией.
• Инновационный бизнес – инновационные проекты всегда связаны с повышенным уровнем неопределенности, поэтому руководитель должен «заразить» своими идеями команду, а это возможно только на уровне эмоционального контакта.
  ​

Замир Шухов, генеральный директор и партнер GVA (Global Venture Alliance): «Если говорить про инновационный бизнес, то основателю абсолютно точно необходимо иметь лидерские навыки, когда проект только стартует. В таких компаниях люди идут за идеей и за лидером».

• Молодая команда – когда команда состоит из молодых специалистов и менеджеров, общение внутри нее неизбежно будет более открытым, чем в привычной модели. Это связано с использованием современных средств связи (мессенджеры, социальные сети), где информация является открытой и общедоступной. Если менеджер не будет постоянно контролировать информационные потоки внутри команды, он может потерять с ней связь, а следовательно и контроль.

Ольга Сас, генеральный директор Fila Stationery Russia: «Доступность руководителей стала намного выше, и эффективность общения существенно увеличилась. Отчасти это связано с тем, что бизнес молодеет. Происходит смена поколений, и молодые менеджеры, привыкшие к новым форматам коммуникаций, задают тон нового делового стиля». 

• Большие изменения в компании – реструктуризации, слияния, разделения и другие значительные перемены могут неоднозначно восприниматься коллективом и задача руководителя донести до людей цели изменений. Менеджер на доверительном уровне должен убедить команду, что перемены осуществляются на пользу компании.
• Новая команда – если под какие-то цели собирается новая команда, неформальному лидеру будет легче сплотить людей, привить им корпоративные ценности и дух единства. Личным примером он сможет настроить коллектив на продуктивную работу в «семейной» атмосфере.
   

8. Коллектив – дело тонкое

Дмитрий Чередник: «Если директор хочет играть роль неформального лидера — здесь требуется большая осторожность. Неформальный авторитет основан на личных симпатиях сотрудников, поэтому при совмещении ролей директору придется отказаться от «кнута» (штрафов, строгих словесных внушений и пр.) и мотивировать подчиненных исключительно «пряниками». Придется аргументировать свои решения — неформальному лидеру уже не получится стукнуть кулаком по столу со словами: «Как я сказал, так и будет».

На какие моменты стоит обратить внимание, принимая решение о совмещении ролей формального и неформального лидера:

• В команде может возникнуть дисгармония – в привычной модели управления менеджер принимает сложные решения, а неформальный лидер (если с ним грамотно выстроено сотрудничество) способен сгладить «острые углы» таких решений. В случае же объединения функций руководителю придется одновременно принимать волевые решения и гасить волнения в команде, что может быть воспринято, как слабость;
• Снижение менеджерского авторитета – если руководитель на выходных болтал с подчиненными о новом сериале за бокалом пива, то в понедельник его идеи и внушения могут быть не восприняты всерьез;
• Сложности в формировании и коррекции команды – гораздо труднее уволить или понизить в должности своего приятеля, чем просто сотрудника;
• Трудности с адаптацией новых людей – если человек пришел из традиционной модели управления, где менеджер обладает непререкаемым авторитетом, он может просто не понять модели совмещения и не вписаться в нее.

Заключение:  Настоящим лидером сможет стать уверенный в себе руководитель, который не боится перемен. Если вы не чувствуете в себе лидерской силы, тогда вам нужно «прокачать» свои личностные качества и вооружиться другими инструментами неформального влияния на коллектив. Один из них - работа с уже имеющимися «стихийными» неформальными лидерами, о которых мы говорили выше. Склонив их на свою сторону, менеджер сможет косвенно контролировать эмоциональный климат в коллективе.
Кроме того, менеджер вовсе не обязан быть лидером, иногда это может отрицательно сказываться на работу. В любом случае хороший руководитель, который намеренно не становится лидером, всегда должен чувствовать в себе силы быть им. Иначе есть вероятность превратиться в запуганного одиночку, который сидит в окружении недругов, закрывшись у себя в кабинете.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Вернуться в начало