Эффективное совещание: подготовка, проведение, результат

Говорят, что лучшее совещание то, которое не надо проводить. Хотя бы уже потому, что оно всегда несет расходы - времени и денег.

При подготовке совещания, как минимум, надо:

• собрать информацию;
• разложить ее по полочкам в головах и на бумаге;
• размножить документы;
• разослать их участникам, а тем — изучить.

И все это сотрудники будут делать в рабочее время. Чтобы присутствовать на совещании, они вновь оторвутся от дел.

Конечно, коллективный разум эффективнее, но и расходы должны быть оправданы. Поэтому прежде чем назначать совещание, спросите себя: «Кому и зачем оно нужно? Что оно нам даст?». 

Может быть, для того, чтобы решить проблему низких показателей работы отдела маркетинга, надо поменять его руководителя, а не устраивать трехчасовой консилиум на тему «Выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия»?

Нет цели — будут посиделки

Совещание должно иметь цель. Я считаю, что совещание без цели — это посиделки, где никто ничего не собирается решать. Почесали языки и разошлись. Напоминает оно мне и коллективную вылазку в лес, в котором никто из команды «лазутчиков» не бывал. Там конкретных целей тоже не ставят: грибов не наберем, так водки выпьем. 

У совещания цель должна быть обязательно — конкретная, понятная и достижимая. Однако всегда следует иметь  в виду, что первоначальная цель — это лишь первый шаг в решении проблемы. Вполне допустимо ее изменение в ходе детального рассмотрения ситуации. И очень здорово, если это изменение делает цель более весомой. Мне лично это дает новое видение проблемы.

Определившись с целями, ставим задачи. Они диктуют действия по достижению целей. Если цель — увеличить продажи, то задачами будут, например, способы увеличения числа клиентов или среднего чека.

Следующий шаг — назначение ответственных за подготовку совещания. Кому лучше доверить эту миссию? Я практикую привлечение, в первую очередь, причастных к ситуации и заинтересованных в ее улучшении сотрудников.

Если смотреть шире, то подготовку и проведение совещания можно использовать как  метод вовлечения сотрудников в жизнь компании. Для этого надо рекомендовать ответственным привлекать помощников. Но при условии, что те не будут слепыми собирателями информации. Они тоже организаторы, понимающие, для чего все это делают. 

Кроме того, подготовка и проведение совещаний — хороший инструмент обучения сотрудников навыкам сбора информации, выстраивания коммуникации с коллегами, доходчивого донесения своих мыслей.

Ответственные формируют повестку, готовят необходимые документы, определяют состав участников и рассылают им информационные материалы. Не всякий вопрос достоин включения в повестку. Если он может быть решен в ходе рабочей встречи двух-трех человек, то его не следует выносить на широкое обсуждение. Это сэкономит время и на подготовку, и на проведение самого совещания.

Опять же с целью экономии времени не стоит приглашать на совещание случайных людей - то есть тех, кто не соприкасается с темой или не может принимать решений по ней. Меньше балластного народа — больше пользы и кислорода. 

В нашей компании работает правило: ответственный обязан продумать перечень документов для совещания. Не должно получиться так, чтобы в ходе обсуждения пришлось срочно искать нужную информацию.

Каждый сотрудник также знает, что если он приглашен на совещание, то с полученными документами нужно внимательно ознакомиться до совещания. А при обсуждении быть готовым предложить варианты решений. Но не с потолка. Предложил — доказывай, защищай свой проект, отвечай на  вопросы.

Сотрудник, пришедший на совещание «без вариантов», предлагающий  ахинею, не вошедший в тему, считается отсутствующим. По неуважительной причине.

Берегите голову

Длинные собрания непродуктивны. У меня после первого часа заседаний мозг начинает бастовать. В голове непроизвольно появляются картинки вчерашнего вечера, проведенного в компании старых друзей, или видения из предстоящего отпуска. Стоит немалых усилий вернуть мозг в работу. 

Поэтому я сторонник жесткого регламента совещаний, который указывается в повестке. И противник обсуждения промежуточных стадий реализации принимаемых решений. Лучше сразу запланировать доклад о результатах на следующем совещании.

Длинные совещания непродуктивны

На совещаниях мы также не рассматриваем вопросы, не касающихся всех присутствующих. Для таких обсуждений хороши рабочие встречи. Их результаты можно при необходимости обнародовать на общем совещании. Это тоже сильно экономит время.

Оперативные совещания  - особый вид. Они регулярны, дата и время их проведения закреплены, состав участников, как правило, неизменен.

Цель - обмен текущей информацией для обеспечения взаимодействия между подразделениями, контроль за исполнением принятых решений. На них также заслушиваются отчеты, даются или принимаются обязательства.

Оперативки кратки по времени — не более получаса. В то же время они под завязку наполнены важной для руководителей подразделений информацией. 

В начале каждого совещания ответственный или ведущий дает полный расклад по ключевым показателям за прошедшую неделю и с начала месяца. Затем о текущей ситуации рассказывают руководители каждого подразделения. Результатом обсуждения становятся текущие и предстоящие задачи, коррекция работы подразделений.

Единый взгляд на вещи

Результат совещания — достигнутые договоренности и поставленные задачи. Чтобы спустя неделю никто не заявлял: «А я думал, что имеется в виду...», «Мне показалось, что в первую очередь я должен был...», они должны быть зафиксированы.

Из своей консультативной практики знаю, что такое бывает часто. Потому что все мы субъективисты, даже когда работаем в команде. Психологи утверждают:  глядя на один и тот же предмет, люди видят его не одинаково. И уж тем более слышат по-разному, воспринимая то, что укладывается в их представление о проблеме, событии или ситуации. 

Поэтому нужен документ, однозначно трактующий то, что было решено на совещании. В нем также должны быть указаны задачи, сроки, ответственные. Я имею в виду протокол. Он будет нужен и тем, кто не присутствовал на совещании, но задействован в выполнении его решений. Новым сотрудникам он позволит быстро войти в курс событий, понять действующие правила, стандарты и нормы.

Решения, касающиеся всего персонала, должны быть доведены до сведения каждого работника. У нас такие решения оформляются в виде приказов, инструкций и других документов за подписью руководителя или его заместителей.

Факт получения документов сотрудники фиксируют свой подписью, документы также размещаются на внутренних электронных ресурсах.

Так у нас выглядит процесс подготовки и проведения совещания.

Вот его алгоритм в сжатом виде:

• определение целей и задач, информирование о проведении (обеспечивает ответственный);
• ответственный (инициатор) готовит повестку, документы по обсуждаемым вопросам, доводит их до сведения участников;
• в повестке заранее определяется временной регламент;
• участники анализируют документы, готовят предложения;
• в начале совещания  ведущий информирует участников о целях, задачах, регламенте;
• докладчик или ведущий дает информацию о сути вопроса - что есть на данный момент и что хотим сделать;
• формулировка задачи и назначение ответственных;
• результат оформляется в виде протокола.

Это все в общих чертах. Дьявол же, как известно, кроется в деталях. А они в каждой компании разные, и разбираться с ними нужно индивидуально.

Если вы хотите повысить отдачу от совещаний в компании, сделать их реальным инструментом работы, а не повинностью, обращайтесь к нам – поможем.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Вернуться в начало