Независимый директор и эксперт «Центра Деловых инициатив» Дмитрий Серых работал с производственными предприятиями, участвовал в выводе компании на IPO, а также успешно развивал разные предприятия. В нашем интервью Серых рассказал о том, как он работает с кризисными компаниями.
Дмитрий Серых
С чего вы начинает работу?
Во-первых, выясняю, откуда взялся мой собеседник. Я работаю только с собственниками, беседовать с остальными – не имеет смысла, потому что они не принимают окончательных решений. Бывает, что генеральный директор, коммерческий директор, начальник отдела продаж приглашают на встречу, но серьезный разговор получается только с собственником. Во-вторых, нужно выяснить, как человек себя позиционирует. Разговариваешь с собственником, а он заявляет: я инвестор! Получается, идентификация такая: вы не совсем удавшийся инвестор. Вы когда-то деньги вложили, капитализацию довели до определенного уровня и сейчас она не соответствует вашим ожиданиям. То есть проигравший инвестор. Если мой собеседник говорит, что он собственник, то выясняю: какой именно. Собственники бывают трех категорий: по любви, по расчету и по залету (не моя классификация, но мне понравилась такая классификация) - это когда человек что-то попробовал, у него получилось, и он ввязался в дело, что называется, по залету. По любви, это когда человеку нравится чем то заниматься и он из этого построил бизнес. По расчету, это когда четко была просчитана бизнес-идея и ее сочли достойной для организации бизнеса.
Получается, первоначальная беседа представляет собой психологический разговор с владельцем на основе близкой ему темы, связанной с бизнесом. Потому что если я не понимаю психологию лица принимающего решения, то, скорее всего, ничего в изменениях не получится, так я не смогу понять его реальных ожиданий и метода достижений результатов в его «картине мира».
А как он поймет, что вы именно тот, кто ему нужен?
Вот вы приходите к зубному врачу или парикмахерскую. У вас есть альтернатива? Есть! Ну а что вы тогда туда пришли? Значит, у вас есть какая-то мотивация: либо вам лень идти в другое заведение за квартал, либо вам тут комфортно… Здесь та же история. Если доверие возникло, то дальше можно обсуждать сотрудничество. Но доверие должно быть обоюдным. У тех, кто работает на таком высоком уровне, есть понятие «репутация». И самое для меня главное – это моя репутация перед самим собой. Если я ввязываюсь в дело, то должен видеть победу. Работать за еду, за процесс, а не результат, с моей точки зрения не интересно и аморально. Как написано в Сунь Цзы («Искусство войны»), «Если полководец не видит победы, он не начинает сражение».
В рамках наших услуг мы занимаемся оперативным выводом компании из кризиса.
За какой период времени вы обычно договариваетесь – понимаете: будете ли работать вместе или нет?
Самый быстрый рекорд продажи у меня произошел за 10-15 минут. А самый долгий 17 лет. Я знал одного бизнесмена, с которым мы до сих пор разговариваем. Только вот пять лет назад он обанкротился - строил человек бизнес 20 лет, а потом обанкротился.
Как называется ваша должность антикризисный менеджер, консультант или как-то еще?
Независимый директор. У меня даже есть документ на несколько страниц: предложение услуг независимого директора для компаний. В публичных компаниях или компаниях с высоким уровнем корпоративного управления в совете директоров всегда должен присутствовать независимый директор – это человек, который, в теории, приносит независимый незаинтересованный взгляд. Он участвует в принятии решения до тех пор пока его слышат и слушают. Как только его перестают слушать, он подает прошение об отставке со своей должности в совете директоров. Это честная позиция.
Например, давайте построим отдел продаж - и я становлюсь независимым директором, который в рамках внутреннего проекта, совместно с исполнительными органами, ставит работу отдела продаж.
Кстати, как независимому директору, мне приказывать нельзя, меня можно только убеждать и агитировать. Что я имею в виду?! Вот, например, вы приходите к врачу, он вам выписывает таблетки, а вы не принимаете. Почему? Потому что он вас не убедил. С психически больными так лечение не получится. Их привязывают к кровати и начинают колоть необходимые препараты, не спрашивая. Наемные сотрудники – это как психически больные. Их привязывают зарплатами и бонусами - и они делают, что сказали. Если они не справляются, их наказывают. Они тоже могут уйти. Но на момент работы – они зависимы. Клиенту нужно тоже объяснить, что я не собираюсь вас слушать, я собираюсь вас слышать. И вы тоже, пожалуйста, услышьте.
По какой информации ясна картина с кризисной ситуацией?
Как правило, информацию о кризисе выдает сам собственник. У него же есть бизнес-идея, есть опыт ее реализации, есть оценка успешности или не успешности. Вот он сам и рассказывает: в чем кризис? А если он очень абстрактно говорит, тогда нужно просто вопросы уточняющие задавать.
Пример уточняющего вопроса: какая у вас рентабельность по чистой прибыли от оборота? Ответ: минус 1%. Следующий вопрос: «Вас это устраивает?». Он говорит: «Нет, конечно!».
Я дальше интересуюсь: «Какая средняя рентабельность по чистой прибыли на рынке вот в этом сегменте»? Клиент отвечает, что 7%. И потом добавляет, что, учитывая изношенность основных средств и положения в регионе, конкуренцию и прочее, он хотел бы 5%. То есть кризис означает: «хочу 5%, а получаю минус 1%». Если у него голова болит на какую то тему, то это кризис. Но если он бросает фразы в духе: «как бы хотелось бы чего-то лучшего», значит, у него реально нет кризиса.
Вы же не приходите к врачу просто поговорить? Кризис он предмет простой – он должен быть виден на поверхности. Если собственник не чувствует кризиса, то ему ничего нельзя объяснить. Более того, кризис может быть таким: компания развивается, но не с той скоростью, с которой развивается рынок. То есть потенциальный кризис будущего. Понимаешь, что собственник смотрит вперед. Продажи у него продолжают расти, но конкуренты рано или поздно окрепнут и тогда ему несдобровать - его выкинут с рынка. Когда рост прекращается, начинается стагнация и отставание.
А как же быстро можно понять то, чем он занимается несколько лет?
Точно так же, как и в медицине, у кризисных предприятий есть серия типовых вещей. Я присылаю собственнику вопросы. И по ответам понимаю, насколько человек готов дополнительно потрудиться ради своего бизнеса. Если ответы на вопросы носят характер «на отвали», то с ним работать не интересно, потому что он не хочет работать и вообще не готов трудиться даже над ответами на пару вопросов. Нужно настраиваться на совместную работу. Не получится так: консультанты работают, а собственник отдыхает. Это бессмысленная обоюдная трата времени.
Из каких блоков состоит ваша работа?
Первый основополагающий блок – это финансовый анализ. Как у врача, прежде всего, нужно померить давление, пульс и прочие объективные характеристики.
Методик понимания финансовой картины предприятия множество. Я смотрю бухгалтерский и управленческий учет. Очень часто они противоречат друг другу. Как известно, бухгалтерский – делается для внешнего мира, а управленческий, – чтобы собственник понимал ликвидный баланс и реальные доходы и расходы. По бухгалтерскому учету я вижу станки, оборудование и прочее. А в итоге выясняется, что продать это ничего нельзя. Также я смотрю отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Иногда бывает плохой баланс, плохой отчет о прибыли и убытках, а отчет о движении денежных средств – прекрасный. То есть им заказчики быстрее платят, выражаясь медицинской терминологией, у них сердце хорошо работает.
В рамках наших услуг мы занимаемся оперативным выводом компании из кризиса
Другой пример: отличный баланс, завод стоимостью 100 млн. долларов, в пассивах соответствующая сумма кредитов на 20 лет, а «оборотки» совсем нет. И все - компания без пяти минут банкрот. Она завтра не выплатит текущий процент по этому кредиту и банк все отберет. Как они попали в такое соотношение оборотных и необоротных активов?! Оказывается, надеялись, что у них будут контракты перспективные. Им нужно срочно заниматься давальческими схемами переработки, делать все что угодно, чтобы это жужжало. Как только жужжание прекращается, все - конец.
Баланс можно даже собрать на салфетке, сидя в ресторане, не залезая в документы. Примерно понять: в чем же там проблема?
Как же это сделать?
Задаю вопрос: «У вас завод сколько стоит»? «Сколько вы в него денег вложили»? Мне примерно отвечают. Дальше интересуюсь: «А источники этих денег»? «А товары на складе»? «Дебиторка»? «Кредиторка»? Обычно собственники эти цифры в принципе знают. Если не знают, это уже проблема – значит, он вообще не понимает свой бизнес.
А более детально я погружаюсь в понимание финансов благодаря простому финансовому анализу иногда даже со слов собственника.
Как разбираетесь с маркетингом?
Собственник должен четко ответить на несколько вопросов: «что он продает»? «кто его клиент»? Например, он утверждает, что продает «сникерсы». Но сникерсы многие продают. Что конкретно ты продаешь - логистику? В чем, собственно, продукт компании? Почему покупают у тебя, а не у соседей? Как это выражается в финансах?
Вообще маркетинг – это такая вещь, о которой любят поговорить все кому не лень. Точно так же как все любят поговорить о балете, спорте, фигурном катании. Все в этих вопросах большие эксперты. А вот в терминологии финансов – либо ты знаешь, либо не знаешь. Вот почему я предпочитаю начинать разговор о маркетинге с финансов и уделяю этому вопросу столько внимания, на сколько хватит возможности у тех с кем ведется разговор.
Как же?! Маркетологи очень любят апеллировать формулами и цифрами.
В этих формулах слишком много допущений. Вот маркетолог произносит: «я считаю корреляционный анализ зависимости». После этого мне хочется задать ему вопрос: а вы знаете: как в системе вычислений обработки сигналов радиолокаторов с помощью корреляционного анализа достается полезный сигнал из сигналов, который шум в 10 000 раз мощнее сигнала? То есть в нем больше правды, чем в маркетинге. Потому что там есть физика. И еще есть четкие корреляционные зависимости, благодаря которым это можно сделать. А в маркетинге и вообще экономики таких метрик нет. Получается, что корреляционный анализ он за уши притянут.
Маркетолог такая оплачиваемая и популярная профессия, потому что все на них надеются как на серебряную пулю. Но серебряных пуль нет, во всяком случае я их не видел.
Как же тогда сделать так, чтобы маркетолог вас услышал и тоже помогал вытаскивать компанию из кризиса?
Обычно разговор с маркетологами у меня складывается таким образом: «Какой у вас бюджет маркетинга»? Он: «Ой, недостаточный!». А дальше хорошо бы в присутствии собственника поинтересоватьсяу маркетолога: «Знаете ли вы, что такое инвестиционный анализ»? То есть вы знаете, что если кто-то хочет вложить 10млн. долларов в строительство завода, то он считает окупаемость с учетом риска, считает NPV, IRR - это финансовые коэффициенты, которые показывают финансовую эффективность этих инвестиций в прогнозе. После чего принимается решение - строить этот завод или нет? То есть допустимы ли риски? Устраивает ли процент вложенного капитала?
А готовы ли вы заниматься маркетингом по принципу инвестиций и отвечать за возврат инвестиций. Обычно в ответ: «Я же акции всякие и придумки делаю. Это продажи отвечают, а я маркетолог». Я ему, в свою очередь, предлагаю: вы возьмите на себя некую власть и ответственность. Ваш рекламный бюджет будет увеличен в 50 раз, но с соответствующим возвратом инвестиций. Если говорит – согласен, то это исключение и это скорее всего это коммерческий директор, у которого в подчинении отдел маркетинга.
Хороший маркетолог может на любые вопросы дать качественные причинно-следственные ответы. А не так как говорил Портос в «Трех мушкетерах»: «Я дерусь, потому что я дерусь». Если маркетолог не утруждает собственника объяснениями: почему он так думает и в чем его логика, он плохой маркетолог – сам себя и свое дело в компании даже собственнику продать не может. Как говорится, если вы что-то не можете объяснить своей бабушке, вы сами этого не понимаете.
А если его объяснения в духе: я продвигаю ваш продукт в соцсетях, Youtube и других всевозможных каналах?
Значит, он не маркетолог, а сотрудник, который умеет работать с каналами продвижения. Если маркетолог не способен объяснить инвестиции в информирование всего мира, он не маркетолог. Он просто оператор какого-то канала информирования. Вы же не станете спорить, что телеоператор не является творцом телепередачи. Он лишь технический работник с некоторыми творческими навыками.
На TED недавно смотрел отличную лекцию: знаете, какой сейчас ресурс, который отвечает за развитие мировой экономики? Интернет? Сельское хозяйство? А вот и нет – дебилы! Дебилизация населения. Нам говорят с умным видом: в этом сезоне модно черное, а в этом розовое. И что? Это же маркетинговый ход, который вас вынуждает покупать. А ресурс всего этого - дебилы. Вас вынуждают покупать новый телефон, новый холодильник, новые носки… Причем не в пользу практическую. А просто - чтобы не быть не как все! Так вот маркетологи являются инструментом, который эксплуатируют дебильные навыки масс. Что тут поделаешь?! Эксплуатация дебилов – современный инструмент роста экономики.
Это как в «Собачьем сердце»:
- Купите журнал в пользу детей Германии!
- Не хочу!
- Вам что не жалко детей Германии?
Жалко!
А что тогда?
– Не хочу!
Профессор Преображенский не тот, кто бы пошел на поводу у маркетологов.
Получается, вы считаете, что маркетолог – это переоцененная профессия?
Если они действительно приносят компании деньги, то вопрос переоцененности не корректен. Опытный технолог их не заменит. Сейчас мир так устроен, что произвести могут многие, а продать, сформировать спрос - не все. Иногда зарплата маркетолога превышает зарплату технического директора, и это нормально. Потому что технический директор со своим заводом обанкротится завтра без хорошего маркетолога. Более того, отдел продаж может ничего не продать – обращений не будет.
Сейчас во многих сегментах уже перестали работать собственные колл-центры, а где то колл-центры стали внешним сервисом для генерации качественных лидов. Инструменты маркетинга меняются очень быстро. То, что работало два года назад, сейчас не работает. Поэтому людям, которые креативят и придумывают как продавать продукт, - им имеет смысл и нужно платить хорошо ориентируясь на результат.
Как разобраться с отделом продаж?
Какую модель компенсации вы считаете правильной? Если «продажник» говорит, что его окладная часть не интересует, а интересует процент с продажи, точнее с маржи, то это правильный и хороший специалист. Все остальное – это специалист по отгрузкам. Несмотря на то, что в кризис продажи упали, почему продавец считает что ему нужно платить тот же оклад? Если он не уверен в том, что он делает, на чем компания зарабатывает, то он должен быть сокращен.
Какие инструменты диагностики вы используете?
Финансовый, маркетинговый, организационный анализ. Я использую классические методики, нет никакого волшебства. Я вообще считаю: нужно экономить время и деньги и использовать самые простые инструменты. Кстати, посмотрите сколько инструментов у врача в операционной, но лучший из всех – это мозги доктора.
Как формируется антикризисная команда?
В компании, в которой нужно проводить изменения, есть 20-30% сотрудников, противящихся изменениям, есть 40-50% колеблющихся, есть 20% - «скорее за», они готовы что-то делать, и лишь 10% - это люди, которые будут на благо компании рвать когти. Антикризисная команда формируется из последних и предпоследних. Сколько бы ни пришло в компанию консультантов, компания должна уметь сама работать, поэтому важно вовлекать в процесс сотрудников. Я как фитнес-тренер. Пресс ваш за вас при всем желании сам накачать не смогу.
Какие моменты нужно учесть?
Нужно обеспечить сопричастность людей к этим изменениям. Придумывать концепцию вместе с ними. Обычно так: говоришь отличный рецепт, а в глазах видишь: «Я то тут причем? А почему мое мнение не хотите выслушать?!». Получается, объяснять - это гораздо дольше, чем вместе с командой вырабатывать решения.
Кстати, деструктивную часть сотрудников нужно выкосить. У меня к таким сотрудникам возникает вопрос: «ты против собственника работаешь»? Если ты перевербовываешь людей, ноешь, значит, ты не с нами. А если не с нами, то против нас. У меня есть компания, в которой я за месяц уволил 60% топ - менеджмента. Выяснилось, что топ-менеджмент мало того, что сам ничего не делал, он еще и противодействовал.
Где в компании обычно главный кризис?
Я еще не встречал компанию, в которой нет конфликта собственников. Но самый страшный конфликт – это когда собственник один, и у него конфликт с самим собой. Помню, как однажды на совещании я спросил у собственника: «У вас есть мнение на этот счет?». Он громко и уверенно ответил: «Да!... Но я с ним не согласен!».
Например, сидит собственник, он же генеральный директор, у него есть нераспределенная прибыль, он смотрит на эту сумму и думает: то ли станок новый купить, а то ли машину себе обновить? А когда приходит независимый директор, то он всегда поддерживает только те решения, которые соответствуют интересам компании.
Конфликт между собственниками обычно выглядит так: один хочет быть мастером спорта международного уровня в данной сфере, а другой рад тому, что они победители на районных соревнованиях и ничего больше ему не нужно. И вот тут начинается: кто больше, кто меньше работает. Впрочем, рассудить помогает конституция, в которой написано, что большими полномочиями обладает тот, у кого наибольшая доля в компании. Скажем, у одного – 51%, у другого 49%. Действуем так: ты (51%) - назначаешь генерального директора, а ты (49%) - финансового. И финансовый должен построить такую систему, чтобы генеральный был в рамках. Кроме того, антикризисную команду важно формировать так, чтобы купировать этот конфликт.
Как написать антикризисную стратегию?
Я люблю формировать план антикризисных действий в виде календарно-сетевого графика. Это терминология проектного менеджмента. А саму стратегию я пишу в системе сбалансированных показателей (BSC), которую в свое время предложили Роберт Каплан и Дэвид Нортон.
Когда производить вливание денег?
Во-первых, когда у компании есть в них необходимость. А эта необходимость может быть в двух вариантах: 1) если не хватает оборотки, тогда как приток оборотки помогает компании достичь новых высот в бизнесе. 2) когда у компании не хватает масштаба по размеру активов. Во всех остальных случаях деньги лишние.
Компания для инвестора должна быть привлекательной как с точки зрения самой сути бизнеса, так и с точки зрения механики управления. Иначе инвестор не будет вкладывать свои деньги.
Прежде всего, нужно компанию сделать инвестиционно-привлекательной – это, между прочим, одна из функций независимого директора. Когда компания идет на IPO, период подготовки занимает от 2 до 5 лет. В компании выстраиваются все процессы: международный аудит и прочее. Также выстраиваются отношения ко многим вещам внутри компании. У меня есть опыт выведения компании на IPO - от момента выбора инвестиционных банкиров до окончания Road Show - закрытия книги.
В инвестиционной сфере есть определенный свод правил, которых нужно придерживаться, чтобы успешно подготовить компанию к IPO. Нужно понимать, что, если собственник путает свой карман с карманом компании, то никто туда денег не вольет. Грубо говоря: тебе нужно вынуть из компании все, что хочешь, потом сделать ей макияж, и начинать вливать деньги. Но потом знай, что это теперь не твоя компания, а публичная и веди себя соответствующим образом.
Можете ли составить портрет кризисного предприятия – какими чертами оно обладает?
Кризисное предприятие – это когда собственник не доволен своей компанией. Причины недовольства могут быть разными. Бизнес для собственника как ребенок для родителей. Для одних, если ребенок не знает 6 языков, не достигает успехов в штанге и балете одновременно – это кризис. А для других – одет, накормлен и нормально.
У бизнесменов тоже самое. Для одних кризис – это когда банкротство, для других – небольшое отставание от рынка.
Самый короткий период, за который вам удалось вытащить компанию?
Обычно это два месяца, но однажды мне хватило двух недель (это как раз тот случай, когда мы уволили 60% топов). Всего за две недели я убедил собственников, что не время изображать из себя инвесторов и смотреть на собственную компанию свысока – нужно действовать, работать засучив рукава, иначе без их полноценного участия в ежедневной работе компания не выживет.
Все ли предприятия можно вытащить?
Конечно, нет. Бывают безнадежные ситуации. Неправильный менеджмент, неправильное управление активами, деньгами, бесконечная глупость – все это может довести компанию до исчезновения. Есть предприятия, которые даже купить никто не хочет за бесценок. Мировая статистика неумолима: за 12 лет выживает лишь 3-5% компаний.
В чем именно ваше отличие от других?
Отвечу цитатой из фильма Шукшина «Они сражались за Родину»: «В любви, как и в рытье окопа, самое главное – глубина». Я впрягаюсь в компанию, не только консультирую, но и вместе с компаниями работаю над теми стратегиями, которые мы обсудил и приняли.
Можете ли назвать первоочередные шаги, которые компании в кризисе нужно предпринять?
Во-первых, компанию нужно иммобилизовать. Сделать так, чтобы компания не дергалась, заморозить на день-два, а за это время поставить поверхностную финансовую диагностику. Понять: куда мы платим? Где дебиторка? Принцип движения денег? Если у больного течет кровь, то нужно, прежде всего, ее остановить. Деньги – это кровь бизнеса.Следующий шаг – это работа с людьми: собственниками и сотрудниками, потому что в их руках жизнь компании.
Может ли компания вытащить себя из кризиса сама, владея методиками?
И да, и нет. Есть такой закон системного анализа: «Система не может познать саму себя». Поэтому, чтобы что-то сделать нужно выйти за границы самого себя.
Каких компетенций, как правило, не хватает на предприятии?
Есть предприятия – бардак полный, но у них все получается, а есть НИИ с идеальным порядком и отлаженными системами, но там крысы дохнут. Поэтому, я считаю, важна золотая середина для каждого типа бизнеса.
В компании должна быть системность. Сейчас любят говорить про управляемый хаос, но хаос должен базироваться на какой-то системе. Если этот хаос «скреативил» какую-то идею, то платформа должна ее подхватить. Когда говорят, что в компании хаос неуправляемый, я говорю: «Минуточку. Чем, где и как этот хаос не управляется? На основании каких документов этот хаос действует?
Можете ли сослаться на вашу практику: сколько компаний вам удается вылечить, а сколько нет?
Очень часто к врачам приходят больной, на котором живого места нет. Точно так же с компаниями. Приходят руководители с такими компаниями, в которых все трещит по швам и им уже нечего терять. Но статистику свою открою: одну-треть мне удается вылечить и компании становятся более успешными, а две-трети – нет.
Заключение: Спасти и вытащить из кризиса можно практически любую компанию. Главное – собственнику вовремя обратиться за помощью.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()