Независимый директор и эксперт «Центра Деловых инициатив» Дмитрий Серых работал с производственными предприятиями, участвовал в выводе компании на IPO, а также успешно развивал разные предприятия. В нашем интервью Дмитрий Серых рассказал о том, как именно на предприятии настроить производственные процессы.
Производство представляет собой некую систему производственных активов, куда входят здания, сооружения, станки, инструментальное производство и различные технические средства. Обычно настройка производственных процессов происходит в несколько этапов.
Дмитрий Серых
1. Разбираемся в бухгалтерской отчетности
Чтобы оценить масштаб бедствия на предприятии, для начала берем бухгалтерскую отчетность по основным средствам (а также по тем материалам и оборудованию, которое не введено в эксплуатацию). То есть нам нужно понять: насколько основные средства и то, что еще не введено в эксплуатацию, соответствует имеющимся в распоряжении компании оборотным средствам.
2. Паспортизация производства
После бухгалтерского учета переходим к обследованию технических служб предприятия на предмет технической паспортизации. При правильном подходе на каждое основное средство существует паспорт, где показаны все технические характеристики оборудования, обслуживание, расходные материалы, планово-предупредительные и капитальные ремонты, а также обозначена модель амортизации этого основного средства.
3. Настройка Power Balance
При налаживании производства обязательно нужно выстроить саму производственную цепочку – мы должны четко понимать «что» во «что» превращается, как идет производственный процесс, какие есть «узкие места» и ограничения, в том числе и по показателям ресурсов, обеспечивающих производство (электричество, газ, вода, тепло, транспортные элементы и прочая инфраструктура). Все это называется Power Balance.
Схематически Power Balance выглядит условно следующим образом: рисуется структурная схема, где, например, есть 4 станка, у которых производительность 10 единиц в смену, а 4 - в параллель. Итого, получается сорок единиц. За ними стоит 2 станка, у которых производительность по 20 единиц. Так что, эти сорок единиц превращаются в 2 по 20 – значит, у нас нет узкого места.
4. Поиск глобальных и локальных «узких мест» производства, как элемента бизнеса компании в целом
Есть бизнесы, в которых ограничение идет от рынка: сколько рынок нам заказал, столько мы и производим, а бывает, ограничение идет от производства – когда рынок готов потребить все, что мы производим. Но у нас на производстве есть «узкое место» («бутылочное горлышко»/ bottle neck), поэтому мы не можем удовлетворить спрос рынка. «Узкие места» могут быть как в мощности этого оборудования, так и в его надежности, так и в инфраструктуре. Например, какой-то участок обслуживается раз в год, а какой-то участок останавливается раз в 3 дня. Получается, мгновенная производительность соответствует нормам, а среднесрочная не соответствует, потому что каждые три дня этот участок останавливается на профилактику для ремонтных работ.
Дальше все это нужно сопоставить с коммерческими потребностями и понять: что в этой производственной цепочке нужно еще наладить. Возможно, поменять систему ремонтов, систему обслуживания, ввести ночную смену. То есть понять: где нам нужно расширить «бутылочное горлышко».
5. Проверяем качество производимой продукции
В нашем производственном процессе могут быть участки, которые не соответствуют каким-то рыночным требованиям. Условно: из металла мы все делаем хорошо, а вот потом покрасить не можем. Во всем мире, например, красят электростатическим способом, а мы до сих пор красим кисточкой. В результате, на этом теряем. Вроде, вещь хорошую делаем, а она плохо покрашена и из-за этого мы сразу не соответствуем рынку. То есть это вопросы качества. Соответствие качеству - это вообще вопрос бесконечно философский. Приемлемое качество – это то, что можно продать. Если у вас получается продавать, в том числе и на перспективу, значит, можно допустить что ваша продукция соответствует нужному уровню качества.
Служба качества обычно подчиняется либо главному технологу, либо выступает как самостоятельный орган.
Пример (Кейс1):
Например, уровни контроля на военном производстве. Помимо того, что в цехе существует отдел технического контроля (ОТК), существует система военпредов. Военпреды не подчиняются руководству предприятия. Их присылает заказчик – Министерство Обороны - и они погонами отвечают за то, чтобы на производстве все было так, как хочет заказчик.
Сегодня в коммерческой деятельности контроль качества происходит и по-другому. Пример (Кейс2), западный бренд согласился стать ключевым потребителем продукции какого-то предприятия с условием, что их инспекторы будут присутствовать на производстве. В этом случае они выступают независимыми представителями заказчика на производстве. Образно говоря: режут правду-матку, никого не стесняясь.
6. Проводим модернизацию
Если вы завтра не хотите вылететь с рынка, то сегодня вам нужно провести модернизацию производства. Например: все перешли (планируют перейти) на порошковую окраску. А мы посчитали, что нам это не нужно, и не заложили модернизацию в инвестиционный план. Следовательно, скоро это может привести к нашему исчезновению с рынка.
В производстве нужно мыслить долгосрочными перспективами, а не краткосрочными. Нужно понимать, что будет с производством не через два месяца или полгода, а в перспективе 3-5 лет, в некоторых отраслях 7...10 лет и более.
У производственных мощностей, как правило, очень долгий срок окупаемости. Если опрометчиво купить станок, а потом его не окупить, то это поставит бизнес под удар.
7. Разбираемся с конфликтами
В производственном процессе все время выступает «конфликт интересов», который нужно правильно культивировать и правильно им управлять. Конфликт интересов должен происходить между техническим директором (он отвечает за то, чтобы оборудование работало), директором по производству (он отвечает за то, чтобы на исправном оборудовании выпускалась нужная продукция), и коммерческим директором, (который должен все это продать). Здесь он является (должен являться) заказчиком. И наконец, четвертая сторона конфликта - это финансовый директор, который составляет некую финансовую модель и показывает: к чему все это приведет.
Например, технический директор может говорить: давайте закажем станки из титана, покрытые золотом, но финансовый директор будет математически противиться данному предложению, потому что производить на этом станке мы собираемся по-прежнему дешевые алюминиевые тазики, продавая которые коммерческий директор показывает соответствующую выручку. Следовательно, золотое покрытие станков нам ни к чему.
8. Производственный бюджет
Весь производственный анализ, в конце концов, сводится к составлению сбалансированного производственного бюджета. Он, как правило, сложный с точки зрения количества элементов, но весьма простой с точки зрения методики его создания. Там не нужно ничего угадывать, в отличие от коммерческих бюджетов - все написано в параметрах основных средств. Скажем: этот ремень нужно менять раз в год, а этот подшипник предписано менять раз в шесть месяцев.
При постановке производства (анализа) нужно всегда внедрять аналог системы управления ремонтами и эксплуатацией. Потому что без понимания: «сколько и когда денег расходуется на производство и почему?» - производство будет напоминать черную дыру. Поглощать деньги, не достигая ключевых показателей. Обычно про такое производство говорят: «Сколько в него не вкладывай, все равно ничего не выходит».
В производстве также есть несколько бухгалтерских тонкостей, которые нужно обязательно с заказчиком обсуждать. Скажем, классика жанра: на производстве работает промышленная система вентиляции, которая досталась с советских времен. Там стоят могучие электродвигатели, вентиляторы, гоняющие воздух, а также установки, которые пыль отделяют от воздуха. Толковый технический директор, глядя на все это, начинает замерять производительность этой вентиляции и, в конце концов, говорит: «давайте вместо электродвигателя 120 кВт поставим электродвигатель в 90. Или в 75кВт, потому что этого будет достаточно. Плюс приобретем новый экономичный электродвигатель, у которого выше КПД». Здесь есть одна тонкость. Он дает заявку на покупку электродвигателя, после чего сразу должен развернуться конфликт интересов между главбухом и финансовым директором. Главбуху гораздо проще оплатить новый электродвигатель и оформить его по документам как ремонт: «Старый выкинули, новый поставили, – и все это списали на затраты». Меньше документов, никакой головной боли. А финансовый директор может сказать: «минуточку, а ведь это модернизация!». Мы, тем самым, должны увеличить стоимость основного средства. Это не ремонт! Нужно по-другому оформить документы. В первом случае налогооблагаемая база уменьшается, а во втором нет, но увеличивается стоимость основного средства и его амортизация. Кстати, можно даже замену подшипников проводить как модернизацию, если грамотно все документально констатировать.
Когда расходы оформляются как модернизация, головная боль появляется не только у главбуха, но и у технического директора, потому что ему теперь нужно написать грамотное техническое обоснование, которое потом будет безоговорочно принято аудиторами. Как правило, они этому противятся.
Я, как консультант, говорю собственнику: «Вы хотите, чтобы ваша компания росла в цене? Или наоборот?». Если хотите чтобы росла, тогда заставьте сотрудников шевелиться и проявлять изобретательность: максимально проводить затраченные средства не как ремонт, а как модернизацию. К тому же, деньги на этот подшипник мы все равно уже тратим, так хоть оформим это с большей пользой для компании.
9. Экономия на производстве
На производстве существует множество мест, где можно экономить переменные затраты. Допустим, ваше предприятие потребляет газ (пар, и т.д.) в промышленных масштабах, а у вас стоит древний счетчик, который плохо учитывает динамический расход газа (пара и т.д.). Значит, ваше предприятие платит за газ (пар, и т.д.) больше, чем должно платить. Следовательно, вам нужно приобрести более дорогой, умный счетчик, у которого широкий диапазон учета колебаний расхода газа и при этом высокая точность. Конечно, он стоит кучу денег, но, вот увидите, он окупится за несколько месяцев. Почему? Потому что вы не будете платить лишнего. Счета за газ, или теплоносители, например, уменьшатся на 10...30%.
Или случай, когда производственники констатируют: «нам на содержание производства нужен 1 млн. долларов в год», а им отвечают: «вот вам 200 тыс., и ни в чем себе не отказывайте». Финансовый директор говорит: «денег нет». Но на самом деле это для предприятия медленная катастрофа. Такие «невложения» или «экономия» оборачиваются для производства «потерями».
Если нет денег, то нужно смотреть: где они есть? Почему финансовый директор не организовывает правильную систему финансирования? Анализируя коммерческую область, мы вдруг понимаем, что все деньги на складе, в «дебиторке», а еще, оказывается, нам никто кредитов товарных не дает, но мы всех кредитуем. Получается, мы кредитуем рынок, а себя не кредитуем – то есть теряем деньги.
Пример/ Кейс 3:
В производстве та же история. Снабженцы купили дешевые китайские подшипники. По тендеру выиграл тот, кто дал дешевле. Размер подшипника тот же, но он, например, не шведский (оригинальный) СКФ, который в 5 раз дороже. Но чтобы этот китайский подшипник поставить, стоимость работы в несколько раз больше чем стоит сам подшипник, плюс посчитайте: сколько вы потеряете, когда станок останавливается на самом интересном месте?! После такого нехитрого анализа становится очевидно, что лучше бы мы купили шведский.
10. Определяем зрелость и честность предприятия
Диагностика помогает определить стадию зрелости, на которой предприятие находится. После чего готовится доклад для собственника о ситуации на производстве. На производстве можно задать простой вопрос: а сколько вы за три года истратили сварочных электродов? И еще: на какие основные средства это списано?
Если мне отвечают: «3 тонны электродов за последний год», то возникает логичный следующий вопрос: «Можно ли посмотреть, куда это ушло»? Три тонны электродов – допустим для обслуживания данного производства это очень много. Они же тогда должны плюшкой к чему-то прилипнуть. Пусть даже мне скажут, что часть сгорела, но часть же должна была куда-то прилипнуть. Если мне дальше начинают говорить что-то в духе: «мы так трубы подваривали...», я после этого начинаю сильно сомневаться и дальше настойчиво требовать показать мне этот ком железа. И так везде. На производстве есть много неочевидных мест, которые потребляют деньги.
11. Планирование ресурсов производства по системе ERP
Все производственные ресурсы обязательно нужно планировать.
Трудность внедрения ERP высокая, потому что там должны быть стандартизованы все процессы. Для более простого понимания того, как функционирует данная система, приведу в пример автомобильную промышленность. Вы приходите в автосалон и говорите: «хочу Мерседес, в котором будет желтая панель, красная вставочка и сидения, обтянутые натуральной кожей». Когда вы делаете заказ у дилера, он, по сути, размещает ваш заказ в системе ERP. В результате, на сборочном конвейере на сборку (ну и на этапе предварительного заказа или изготовления комплектующих и оборудования) подается именно то дополнительное оборудование, которое вы пожелали. И машина сходит с конвейера именно с выбранными вами опциями.
Резюме/Заключение
Итак, упрощенно, настройка производственных процессов осуществляется следующим образом:
1. Составляется Power Balance – схема производственных цепочек с производительностью элементов и инфраструктуры, чтобы понять «узкие места».
2. Осуществляется паспортизация оборудования и анализ графиков ремонтов, модернизаций, развития, затрат во времени на их осуществление.
3. Производится анализ поддержания производственного процесса, чтобы понять: как это оформить по бухгалтерии, потому что это по-разному влияет на себестоимость продукции и стоимость компании.
4. Проводится анализ качества продукции с точки зрения соответствия производственных мощностей требованиям рынка.
5. Проводится анализ загрузки оборудования, сезонность и т.д.
6. Формируется бюджет производства, сбалансированный (балансируемый) с коммерческим бюджетом компании.
Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту
© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.
Комментарии ()