Александр Храмов: развиваться несмотря на санкции

17.04.2017

Александр Храмов - президент группы компаний «ХАЛТЕК» с шестнадцатью филиалами по всей России, ответил на вопросы: как промышленным предприятиям пережить иностранные санкции и, несмотря на кризис, продолжить интенсивно развиваться.

Группа Компаний «ХАЛТЕК» производит поставки прогрессивного режущего инструмента, оснастки и высокоточного оборудования для авиационных и автомобильных предприятий, а также осуществляет комплексную поставку инжиниринговых услуг «под ключ»: от чертежа до готовой детали. Компания работает с 1993 года и имеет 16 филиалов по всей России: от Москвы до Комсомольска-на-Амуре.


Александр Храмов

 

Как на вас повлияли санкции?

После введения санкций в поставках для аэрокосмической и двигателестроительной промышленности наша компания потеряла почти в 10 раз. Санкционным воздействием подвергается целый список предприятий. Как это выглядит на деле? Все многокоординатные высокоточные обрабатывающие центры имеют датчики, которые реагирует на передвижение оборудования. Скажем, если поставить станок на одно предприятие, а потом «передвинуть» на другое место, то на новом месте он просто не будет работать. Мы обязаны говорить нашим станкостроительным иностранным коллегам о своих клиентах и не поставлять оборудование на завод, находящийся в санкционном списке.
После введения санкций наша компания обратила особенное внимание на предприятий автомобильной, тракторной промышленности, а также на частные предприятия. Разумеется, это новый рынок и дополнительные расходы, но, тем не менее, нужно работать дальше.

Насколько быстро вы среагировали?  Сколько времени у вас ушло на то, чтобы изучить и просчитать целесообразность новых рынков?

На расширение нового сектора рынка у нас ушло почти два года. Только сейчас начинается отдача от преобразований. Но больше всего от кризиса и санкций потеряли сами клиенты – авиационные заводы и заводы двойного назначения. Попав в санкционные списки, они ограничили получение высокоточного производительного оборудования, которое им необходимо для налаживания и развития производства гражданских самолетов, вертолетов и авиационных двигателей. Как выход из положения им предлагают переориентироваться на российское оборудование, но отечественные станки не всегда являются аналогами японских и европейских. Также им предлагают использовать станки из Китая, Тайваня и Южной Кореи, но они тоже отличаются по производительности и по возможностям от станков из Японии и Германии.

Но как же? После недавней встречи Владимира Путина с премьер-министром Японии Синдзо Абэ отношения между нашими странами потеплели. Даже визовый режим упростился.

С визами все действительно хорошо, с поставками рыбы тоже, мы даже овощи на Дальнем Востоке вместе с Японией начнем выращивать, но в сфере ограничения поставок высокоточного оборудования ситуация ужесточается.

Сейчас все государственные предприятия России обязаны проходить комиссию Минпромторга, которая изучает, есть ли аналоги заявленного к приобретению оборудования в России или нет. Но данная комиссия не всегда объективно подходит к вопросу импортозамещения и зачастую предлагает аналоги, которые еще не производятся, а только планируются в скором будущем производиться в России. Впрочем, аналоги они пока только по внешнему виду, а по функциональным возможностям, производительности и качеству сильно отличаются от импортных. Процесс импортозамещения начался еще до санкций. Пострадали многие заводы, которые были вынуждены покупать отечественные станки, поскольку им ограничивалось приобретение импортных. А два года назад ситуацию с устаревшими средствами производства усугубили санкции.

Вы ориентируетесь больше на Японию?

Мы ориентируемся на лучшие предложения станкоинструментальной промышленности со всего мира: Японию, Швейцарию, Германию и Южную Корею. Кстати, вышеуказанные страны делают выбор и покупают станки и инструменты друг у друга, имея основным критерием выбора не защиту своего рынка, а критерий «Цена – Качество - Конкурентность» производимого товара на приобретаемом оборудовании.

Как вы себя сейчас определяете: как компания, которая находится в кризисе, или которая его уже преодолела?

Мы рассматриваем кризис в том же философском ключе, что и наши партнеры из Японии.  Кризис – это объективная реальность, которая готовит нас к последующему росту, взлету. Каждая ночь заканчивается рассветом. Мы, ХАЛТЕК, концентрируемся, ищем новые направления, проводим переподготовку и обучение кадров.  Кризис - он возникает регулярно: то с одной, то, с другой стороны.  К тому же, для сильной компании кризис – это преимущество в конкурентной борьбе, поскольку слабые игроки не выдерживают и уходят с рынка. 

Вы переключились на новый для вас сектор экономики – рынок частных предприятий. Расскажите, пожалуйста, подробнее об этом.

Частные предприятия давно превалируют в Европе, США и Японии. Вокруг всех крупных предприятий за долгие годы рыночных отношений выросло множество частных компаний, которые называются Субконтракторами. На сегодняшний день такие частные предприятия за рубежом производят до 90% ВВП.

Эти мелкие и крупные компании связаны не столько с главным заводом, сколько с конечным продуктом. Скажем, у Boeing и Airbus на заводах производят только крупно-узловую и окончательную сборку авиационной техники. Почти все мелкие детали, узлы и агрегаты поступают туда от Субконтракторов, у которых, в свою очередь, тоже есть свои Субконтракторы, специалисты в каких-то узких секторах производства. Если мы посмотрим на промышленные предприятия СССР в 80х годах, то в то время тоже действовали кооперационные связи по всем Советским Республикам.  Например, Ульяновский авиационный завод насчитывал несколько тысяч поставщиков. Одни производили датчики, другие - приборы, третьи - шасси, а четвертые – были разработчиками и держателями конструкторской документации…

Производственные Частники после «Перестройки» в первую очередь начали заниматься производством и поставкой деталей и запчастей для автомобилей, поставкой штампов и прессформ, потом изготовлением несложных агрегатов для автомобилей, тракторов или авиационной техники. Станки и оборудование у них было арендовано или куплено по остаточной стоимости у тех же заводов; зачастую списанное по моральному и физическому износу. Таких «малых» предприятий, конечно, еще очень недостаточно по количеству и качеству, чтобы они квалифицированно работали на авиационную сферу. Помимо частников мы переориентировались по поставкам на мирные автомобильные заводы. Недавно мы поставили на завод КАМАЗ два автоматизированных станка МAZAK, выиграв тендер у многих наших конкурентов. Самое главное преимущество ХАЛТЕК заключалось в том, что мы поставили станки «под ключ», разработали совместно с заводскими специалистами технологию, инструменты и выполнили техническое задание по времени обработки и по качеству. Далее мы подготовили операторов-наладчиков для КАМАЗа. Год назад вместе со специалистами МAZAK мы сдали станки в эксплуатацию и сейчас продолжаем поддерживать их в работоспособном состоянии. Также мы занимаемся проектами «под ключ» в Нижнем Новгороде с заводом ГАЗ, РостСельмаш, Ульяновским моторным и т.д.

Сколько у вас филиалов, сколько людей работает в ХАЛТЕК? Можете ли описать масштаб вашей компании?

На сегодняшний день у нас 16 представительств в России, численность компании 120 человек. Из них 80 человек – с высшим техническим образованием – специалисты инструментальщики по металлообработке и станкостроению. Наш самый дальний филиал находится в Комсольске-на-Амуре, там мы совместно работаем с авиационным заводом. Также наши филиалы находятся в Новосибирске, Екатеринбурге, Уфе, Перми, Ижевске, Казани, Волгограде, Самаре, Тольятти, Нижнем Новгороде, Чебоксарах, Ростове-на-Дону, Ярославле и в Москве. Штаб-квартира и Учебно-Технологический Центр расположены в Ульяновске, где у нас работают 50% инженеров. В общей сложности ХАЛТЕК работает напрямую с 600 предприятиями – как с частными, так и государственными.

Когда и как вы начали заниматься собственным производством?

Производство своего инструмента выгодно тем, что мы производим его с меньшими затратами, чем закупаем за границей. Примерно 10 лет назад мы стали дилерами крупнейшей в мире станкостроительной компании YAMAZAKI MAZAK и сами приобрели станки МAZAK. Для эффективного развития этого направления я посчитал необходимым создать собственное производство, основанное именно на станках МAZAK. Мы приобрели оборудование (на сегодняшний день это уже девять станков) и стали производить на них детали для наших партнеров. Прежде всего мы освоили производство очень сложных авиационных деталей. Для этого в 2015 году получили лицензию в Минпромторге. Следующим этапом было производство в Ульяновске собственного режущего инструмента.  Если десять лет назад мы его полностью импортировали, то сейчас сами производим ленточные пилы, а еще шесть лет назад занялись производством твердосплавных фрез. В 2016 году начато производство фрез из режущей керамики, почти в 10-15 раз более производительных по сравнению с прогрессивными твердосплавными. Кстати, собственное производство мы начали еще до появления слова «импортозамещение».

Мы поставили себе цель - не просто производить аналоги импортного инструмента, а производить более качественный, с более высокой производительностью и стойкостью. И такая цель была достигнута.

Продаете ли вы товар на экспорт?

Чтобы говорить об экспорте, нам еще нужно поднять объемы производства. Сейчас мы еле успеваем обеспечивать российских клиентов. В этом году планируется закупка нового оборудования для увеличения объемов производства в 2018 году как минимум в три раза.

А насколько масштабное ваше собственное производство?

Собственное инструментальное производство от общего объема продаж по импорту достигло 5-6%. В этом году мы планируем вырасти до 10-15%, а в будущем - до 20%. В то же самое время мы продолжаем увеличивать продажи прогрессивных инструментов по импорту.

Расскажите, пожалуйста, о том, как ваша компания развивалась.

В 1993 году мы начали работу как представители американской фирмы SGS Tool Company, производящей твердосплавные фрезы. Второй этап развития ХАЛТЕК - мы стали представителями более двадцати зарубежных инструментальных компаний. Данный этап можно назвать мультибрендовым типом развития – мы начали представлять не один бренд, а несколько. Примечательно, что среди партнеров оказались фирмы, которые конкурировали между собой на зарубежном рынке. А у нас в компании не было никаких противоречий – мы предлагали нашим клиентам режущие инструменты от разных поставщиков, как «Независимые инструментальные эксперты», находили  наиболее рациональные, производительные и экономичные решения, что было нашим сильным конкурентным преимуществом!

Третий этап развития - инструментальное оснащение предприятий уже с инжинирингом, то есть наши технологи стали сами разрабатывать технологические процессы.

Четвертый этап связан с сотрудничеством с компанией МAZAK, мы производили поставку оборудования, оснащенного нашим инжинирингом. При этом мы не стали забывать наш инструментальный бизнес.

Параллельно с этим мы начали пятый этап нашего развития – совместно со специалистами наших клиентов по техперевооружению стали уделять серьезное внимание автоматизации производства. МAZAK известен своими Кибер-Производствами или, как их еще называют, Безлюдными Технологиями. Это опять же конкурентное преимущество, поскольку не все могут предложить этот вид услуги, а только несколько компаний в мире.

Что такое автоматизированные решения и кому вы их предлагаете?

Автоматизация производства – это когда оборудование работает более эффективно, с очень высоким коэффициентом использования за счет сетевых графиков, новых типов планирования, управляющих программ и автоматизации подачи заготовок. Подобные примеры автоматических линий МAZAK появились в России в 2007 году на Концерне ПРОМТРАКТОР в Чебоксарах, в Перми на заводе НОВОМЕТ. Затем впервые в мире на производстве гражданских вертолетов специалисты МAZAK, КВЗ и ХАЛТЕК запустили в работу автоматическую паллетную линию, состоящую из четырех станков МAZAK. Через два года – еще одну автоматическую линию. Сегодня у нас есть несколько совместных разработок по автоматическим линиям для автомобильных заводов, для одного частного предприятия в Челябинске, которое производит арматуру для трубопроводов. Автоматизация и Кибер-Производство - наше очередное конкурентное преимущество, которое поможет всегда находиться впереди конкурентов. Если наши клиенты будут максимально использовать безлюдное производство, то станут более конкурентными на рынке за счет более низкой себестоимости и стабильно высокого качества.

Главные проблемы, которые мешают работе компании с клиентами? Компетенции, которых не хватает?

Почти все финансовые потоки российских предприятий перешли в Москву. В столице находятся центральные органы управления практически всех заводов авиационной, железнодорожной, нефтегазовой промышленности. Здесь сосредоточены все финансовые потоки. Тогда как предприятия, разбросанные по всей стране, лишаются самостоятельного выбора: какой инструмент и какое оборудование покупать – приходится ждать корректив от держателей финансовых потоков из Москвы. Это не очень рыночные отношения, поэтому промышленные предприятия зачастую теряют от этого драгоценное время, производительность и конкурентоспособность.

Есть еще другая проблема. Инжиниринговые компании, официальные поставщики оборудования и режущих инструментов в результате трудоемкой и финансово-затратной работы с внедрением новых инструментов разрабатывают, испытывают и внедряют новые высокоэффективные техпроцессы на государственных предприятиях. Составляются спецификации марок и наименования оборудования и инструментов к последующей закупке. После эти спецификации вынужденно, посредством существующих и несовершенных тендерных законов, попадают на открытые тендерные площадки на всеобщее обозрение. Затем любой посредник из одного-двух сотрудников, предприимчивых «Купи-Продай», участвует в этих торгах и выигрывает «дешевизной на 2-3%» у официальных поставщиков. «Купи-Продай» не имеет никаких затрат на инжиниринг, инструментальную квалификацию, проведение тестовых испытаний и т.д. Так же «Купи-Продай» часто поставляют некачественный товар с низкой ценой, купленный на «Али Бабе», зачастую с ненадлежащим таможенным оформлением.

Такие тендеры и торги - это опять не очень рыночные отношения. В результате официальные поставщики и инжиниринговые компании после одного-двух проигранных Торгов вынужденно прекращают внедрение новых технологий на предприятиях с проигранными тендерами. Промышленные предприятия в результате снова теряют время, производительность и конкурентоспособность. Иногда из-за некачественных поставок «Купи-Продай» и «Серых Дилеров» на предприятиях в процессе обработки «дешевыми инструментами» ломаются дорогостоящие станки и детали. Если в полете, процессе эксплуатации изделия, происходит поломка детали с трещиной или термошоком из-за некачественной работы «левого» инструмента, может произойти катастрофа с Авиационной или Военной техникой.

Региональный транспорт. Другая проблема заключается в том, что сейчас из Ульяновска добраться, например, до Челябинска, Перми или Уфы авиатранспортом можно только через Москву. Эта проблема возникла после развала СССР и региональных аэропортов. Если раньше из Ульяновска, где у нас штаб-квартира, летало 26 рейсов в крупнейшие промышленные города страны на Урале, в Сибири, на Юге, то теперь добираться приходится либо небезопасно автомобильным транспортом по «имеющимся» дорогам, либо самолетом с пересадкой через Москву. Хорошо, чтобы Правительство РФ обратило на это внимание. Высокие темпы роста промышленности Китая, в том числе, обусловлены транспортной авиа и авто-доступностью. Да и сама Москва, крайне перегруженная транспортным коллапсом, дополнительно страдает от «командировочных поневоле».

Вы тоже были вынуждены перебраться в Москву?

Я в Москве провожу больше времени, чем в Ульяновске, уже четвертый год подряд, потому что мне удобнее контактировать с московскими корпорациями, со всеми филиалами ХАЛТЕК и самыми крупными нашими покупателями в крупнейших городах России. 

Вы верите в рост нашей российской промышленности? Может ли наша промышленность стать такой же мощной как в СССР?

Когда промышленное предприятие обращает внимание на финансирование технического перевооружения, на закупку самых высокопроизводительных средств производства –металлорежущего оборудования и инструментов - тогда у него появляется фундамент для резкого роста объемов производства и производительности труда. Кроме того, это ведет к снижению затрат на выпускаемую продукцию, что открывает возможности для увеличения продаж в России и выхода на экспорт. А выход на экспорт – это большая перспектива для нашей страны.

К сожалению, большинство предприятий России сегодня обладают изношенным парком станков с возрастом более 30 лет.  Эти станки устарели не только физически, но и морально. Самое главное, что сейчас нужно сделать для российской промышленности, – это произвести замену парка станочного оборудования.  Для примера: после глубокого технического перевооружения, внедрения автоматизации и безлюдных технологий на основе современных станочных решений, совместной работы заводских специалистов и сотрудников МAZAK и ХАЛТЕК, некоторые авиапредприятия подняли производительность механической обработки в 3-5 раз. Тогда как стандартный прирост производства в стране составляет 1,5-3%, а рост производительности - 2-10% в год.

Вспомним, когда началось развитие СССР в двадцатых годах, после второй мировой войны, основное внимание Правительства было сосредоточено на индустриализации.  Промышленности всегда нужна помощь государства. Развивать собственную станкоинструментальную промышленность, которую мы потеряли 25 лет назад, можно лишь строительством новых и техническим перевооружением оставшихся станкозаводов. Техперевооружение на основе самых современных, но в основном импортных станков из Японии, Европы. Нужно первоначально оснастить такими станками отечественное производство, и затем начинать изготавливать современное собственное оборудование.

Cколько стоит станок?

Все зависит от его сложности - стоимость простого станка и обрабатывающего центра может начинаться от 50 000 Евро и заканчиваться 2-2,5 млн.

Насколько в катастрофической ситуации сейчас находится промышленность?

После распада СССР произошел мгновенный шоковый разрыв сложившихся промышленных связей между пятнадцатью республиками. Если раньше мы все были единым организмом, то теперь нас раздробили на пятнадцать частей, что привело к снижению объемов производства в 10-20 раз. Недавно я был в музее самого крупного в мире титанового завода ВСМПО-АВИСМА в Верхней Салде, где обратил внимание на график объема продаж. В 1991 году этот завод производил почти в ПЯТЬДЕСЯТ раз меньше, чем в 1989 году. Что касается гражданской и транспортной авиационной промышленности, то она тоже упала чуть ли не в 100 раз. Только десять лет назад мы стали потихоньку приходить в себя. Но и сегодня из-за единичного производства наши гражданские самолеты неконкурентны импортным. Сложилась очень высокая заводская себестоимость авиатехники в условиях высоких расходов на содержание крупных авиазаводов. Нужна конкретная господдержка в увеличении серийности гражданского авиастроения. По расчётам ОАК потребность в гражданском авиатранспорте на широких просторах России выражается цифрами до 2-3 тысяч штук в ближайшее десятилетие.

Больше половины заводов в Советском Союзе работало на оборону и товары двойного назначения. Лишь небольшая часть производства была ориентирована на товары широкого потребления. Когда случился распад СССР, нужно было быстро перестраиваться на производство товаров народного потребления, в том числе гражданской авиации и двигателестроения. А также переводить производство на поставку на экспорт. И в первую очередь это снова касалось лидеров машиностроения: авиации и станко-инструментальных заводов.

Конечно, продавать то, что производишь, - это не простая штука. Промышленность в Советском Союзе ориентировалась на отраслевые министерства, которые спускали всем заводам план, и руководство заводов к этим планам привыкло, - и не развивало свой маркетинг и продажи. Когда эти министерства внезапно исчезли, и предприятия остались один на один с той продукцией, которую они производили, возник серьезный кризис в реализации.

А как же все эти разговоры о том, что у нас военная авиация впереди планеты всей?

Это действительно так. Но это разработки еще 70-80-х годов. Наши военные авиазаводы выжили после распада СССР за счет того, что производили поставки на экспорт в Индонезию, Индию и Китай и другие страны. Авиационный завод в Комсомольске-на- Амуре, Новосибирский авиационный завод, Нижегородский «Сокол» – все эти военные предприятия сохранились только за счет выручки от экспортных поставок. Удалось сберечь компетенцию авиастроителей и рабочих кадров. Поэтому они до сих пор лидеры в мировой авиации. А гражданская авиация, начиная с 1990-1991, не работала ни на экспорт, ни на внутренний рынок. Именно в это время руководство Аэрофлота запустило широкомасштабные закупки авиационной гражданской техники б/у и новой из США и Европы. Тогда Авиастар-СП, Казанский и Самарские авиазаводы сократили численность высококвалифицированных авиастроителей с 30-40 до 6-8 тысяч.

Какой же выход из положения? Что сейчас в это тяжелое кризисное время может стать спасительным кругом в авиационной промышленности?

Под введенными санкциями сегодня находятся в основном государственные предприятия двойного назначения, производящие продукцию как военную, так и гражданскую. Считаю, что государству важно проявить гибкость и выделить гражданские авиационные заводы, входящие в ОАК и ОДК (бывшее Министерство Авиационной Промышленности) в отдельные обособленные предприятия. То есть не имеющие никакого отношения к военной продукции. Это поможет нашей гражданской авиационной промышленности вернуть лидирующие позиции в мировом авиастроении.

Как вам удается руководить столь масштабной компанией из Ульяновска?

Делегирование полномочий! Не нужно бояться делегировать - думать, что любую работу ты сделаешь лучше, чем кто-либо. Это заблуждение, которое нужно преодолевать, поручая работу заместителям. Даже если вначале они ошибаются, нужно давать право на ошибку. Ошибки, в которых заместители признаются сами, это хорошо. Главное, чтобы их не скрывали, и ошибки не превращались в гангрену. Делегирование, командный стиль работы и повышение ответственности своих заместителей – вот то, на что я опираюсь в руководстве группой компаний ХАЛТЕК. 

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Вернуться в начало

Комментарии ()