KPI: разработка и применение

Что такое KPI, как он помогает в достижении целей, а также почему его применяют самые успешные компании, начиная от корпораций в роде Газпрома и заканчивая малыми предприятиями.

KPI широко используют как у нас в России, так и за рубежом. Благодаря внедрению KPI компания Samsung Electronics увеличила продажи в среднем на 29% в 2012-2013 гг. Также постоянно использует данную методику в планировании бизнес-процессов McDonald's, из-за чего слывет одной из самых успешных компаний в мире. 
Среди наших компаний - руководители «Газпрома» открыто заявляют об использовании показателей эффективности. Известно, что после того как в 2011 году там применили KPI, эффективность работы компании значительно увеличилась. Также программу оценки показателей эффективности топ-менеджмента использует один из крупнейших банков в России — ВТБ, о чем регулярно сообщает в своих пресс-релизах.  

1. Что такое KPI?
KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели эффективности (индикаторы деятельности), которые представляют собой инструмент для системы управления. Их настройка основана на возможности достижения основной цели компании.

Это система метрик, позволяющая определить результативность основных производственных процессов на предприятии. В зависимости от зрелости предприятия, а также от того, что производит предприятие — товары или услуги, и многих иных индивидуальных производственных факторов, финансовый директор компании с помощью компетентных специалистов способен разработать собственную систему оценки показателей эффективности. В неё можно включить, скажем, показатели объемов произведенных товаров или услуг, данные о средних доходах потребителей и многие другие факторы.

2. Виды KPI
KPI классифицируется так: финансовые и нефинансовые показатели, количественные и качественные, индивидуальные и групповые, запаздывающие и опережающие, операционные и стратегические, показатели результативности и эффективности, абсолютные и относительные, а также функциональные и проектные.

KPI делятся на множество видов, перечислим основные:

• Финансовые такие показатели, как выручка, операционная и чистая прибыль, рентабельность, ликвидность и оборачиваемость. Как все это отражает маршрут движения к поставленной цели.
• Нефинансовые к ним относятся: потребительское настроение, ситуация на рынке, текучесть трудовых ресурсов и прочее.
• Функциональные показатели маркетинга и PR, а также продажи и логистики.
• Проектные производят оценку бюджетных затрат, окупаемости и сроков реализации.
• Показатели внешней среды отражают результаты регулярных процессов: конкуренции, конъюнктуры спроса и предложения, инфляции и состояния рынка труда.
• Внутрикорпоративные показатели трудовая дисциплина на предприятии, уровень аккредитации специалистов, уровень лояльности к руководству, эффективность работы конкретных подразделений.
• ​Запаздывающие показатели, связанные со временем: рентабельность, капитализация.
• Опережающие – текущие обратимые факторы: объемы продаж, кредиторская задолженность, рентабельность маркетинговой компании.

Обычно на успешность введения KPI не влияет количество сотрудников в компании и ее размеры. Самое главное здесь зрелость бизнеса и адекватная система учета. К разработке системы оценки KPI следует подходить лишь на основании заранее определенной цели, которую преследует предприятие, будь то увеличение капитализации или улучшение конкурентного преимущества, выход на новые рынки и т. д. 

Есть руководители, которым сложно воспринимать термины и формулы KPI, тогда некоторые из них адаптируют и упрощают методологию KPI. Например, исполнительный директор диджитал студии Notamedia Максим Малышев, признается, что большинство коллег слово «KPI» пугает, поэтому в своей компании ключевые показатели эффективности работы сотрудников они называют «кармой». «Карма» есть у каждого специалиста, у отдела, у руководителя. KPI определяется в зависимости от функциональных задач, которые стоят перед человеком, за каждую задачу начисляются бонусы. «Карма» руководителя отдела складывается из выполненных KPI его сотрудников. Она растет в арифметической прогрессии вместе с ростом показателей рядовых специалистов. KPI в отделе продаж – это оборот, динамика продаж, количество заключенных договоров, число встреч с клиентом, соблюдение сроков и т. д. В конце года любой сотрудник, независимо от занимаемой позиции, получает результат накопленной «кармы» - премию.

«Эта система мотивации показала себя настолько эффективной, что в ближайшем будущем мы планируем оценивать и промежуточные показатели – определять ежемесячную, ежеквартальную «карму». Мы заметили, что все стремятся улучшить свою «карму» не только из меркантильного интереса. В этом есть и социально-психологический аспект: никто не хочет быть хуже других, подводить отдел, руководителя», - говорит Максим Малышев. «Хорошая «карма» в компании становится показателем статуса. Совсем скоро в нашей системе мотивации появится еще одно нововведение. «Карму» будут зарабатывать наши клиенты и подрядчики. Эти показатели скажутся на наших будущих отношениях – на участии в платных тендерах».

3. Разработка KPI. Определение целей при внедрении
Эксперты рекомендуют определять стратегию развития предприятия по так называемой SMART-методике (Specific Measurable Achievable  Realistiс Timed). Методика расшифровывается так:

Specific — строго определенная и сформулированная стратегическая цель, например: увеличить капитализацию компании на 10% за текущий год.

Measurable — результат поставленной цели должен быть точно измерим.

Achievable — результат должен быть потенциально достижимым.

Realistic — поставленная цель должна быть реалистичной и когерентной другим целям, в том числе промежуточным.

Timed — должны быть строго определены сроки достижения стратегической цели.

Это своего рода ориентир для каждого руководителя, устраняющий дистанцию между просто управлением компании и эффективным управлением.
Важной задачей, на которую советуют обратить внимание эксперты, является необходимость постановки внятной иерархической системы оценки KPI. На практике встречаются два ключевых подхода:

1. Сверху вниз – от главных стратегических целей предприятия до отдельных целей подразделений и сотрудников. Такой подход наиболее правилен с научно-экономической и управленческой точки зрения. 
2. Снизу вверх – такой подход кажется наиболее очевидным и одновременно наиболее неприемлемым. Есть мнение, что самое главное – это поставить цели конкретным сотрудникам, но компания не будет развиваться без стратегических целей. Любой экономист вам скажет, что  с оценкой фундаментальных проблем вам все равно придется столкнуться. К тому же, «частные» задачи сотрудникам должны ставится в соответствии с глобальными целями сотрудников.

Впрочем, разработка адекватной системы учета— это полдела. Вторая половина заключается в организации учета эффективности. Здесь может пригодится  система CRM, которая позволяет интегрировать в нее комплекс KPI. CRM, содержащая систему KPI, отличный способ для руководителя контролировать и оценивать работу своих сотрудников. Также руководителю пригодится онлайн-система CRM Gydex, которая вовремя напомнит о необходимости выполнения каких-либо действий, а дальше покажет все результаты руководителю.

4. Сколько стоит внедрение
Стоимость внедрения зависит от специфики вашего бизнеса: объемы производимых и реализуемых товаров или услуг, размер предприятия, от того, насколько велик штат сотрудников, от внешних экономических факторов (спрос, инвестиционная активность на рынке, конкуренция). В конечном итоге, каждый управляющий должен быть способен самостоятельно оценить свои способности организовать аналитическую работу, или же прибегнуть к помощи специалистов. Ориентировочная цена для небольшого предприятия на сегодняшний день может составить от 1 млн. рублей, при этом KPI может увеличить эффективность работы персонала до 30% и поднять капитализацию компании до 10%.

5. Формула расчета KPI
Для того чтобы рассчитать степень роста показателя по отношению к плану, можно  использовать следующую формулу: R = (Факт - Критическое значение)\Допустимое отклонение = (Факт - Критическое значение)\(План - Критическое значение).

Каждому показателю назначается свой вес – так, чтобы сумма всех ключевых показателей составляла единицу. Количество KPI, как правило, неограниченно. Специалисты советуют определять вес показателя в соответствии принципом необходимости, то есть в зависимости от важности показателя в отношении общей стратегической цели предприятия. Например, издержки производства, объемы продаж и инвестиционной базы будут более весомыми, чем маркетинговые и дисциплинарные, или же, наоборот, в зависимости от ситуации и стратегических целей. Получается, что нужно единицу (1) разделить по важности на все имеющиеся показатели, назначив самым важным наибольший вес, а менее важным – наименьший. Те, что имеют наименьший вес, будут реализоваться в последнюю очередь, а те, что имеют наибольший – в первую. Ведь именно от совокупного веса реализованных показателей будут зависеть вознаграждения, бонусы и штрафы. 

6. Кейс
Илья Названов - управляющий компанией «Нива», которая занимается производством биологических препаратов для аграрной промышленности в г. Евпатория, рассказывает о своем опыте реализации системы KPI:

«Когда очередной этап сезонных продаж закрылся с убытками, управляющие всех отделов перепугались не на шутку. Стоял даже вопрос о том, как выгодно ликвидировать предприятие. Но в какой-то момент мы решили произвести ряд управленческих реформ в каждом отделе, чтобы увеличить эффективность работы сотрудников и приблизить производство к реализации  целевых задач. Система расчета KPI на каждого сотрудника, отдел и  предприятие в целом, предложенная нашим исполнительным директором сначала не сыскала должного одобрения в среде управляющих, но в итоге мы проголосовали и решили попробовать воплотить её в жизнь.  
Мы пригласили специалистов из одной крупной региональной консалтинговой компании, которые поработали с нашей системой отчетности, и уже на том этапе привнесли важные замечания в отношении устаревших и малоэффективных систем оценки показателей эффективности. Затем, спустя месяц нам была предложена система оценки ключевых показателей эффективности — KPI. Опираясь на эту систему метрик, мы, наконец, смогли четко оценить работу нашей команды».

Расчет показателей эффективности сотрудников производился по следующей формуле: 

На практике это выглядело приблизительно так:

При этом, система допустимых значений была построена таким образом: 

Мы видим, что «показатели сотрудника» оказались перевыполненными в отношении ДЗ и «Удовлетворенности внутренних клиентов», в то время как «Объемы продаж» остались в пределах нормы, а «Командная работа» оказалась ниже допустимого уровня. Отталкиваясь от этих показателей, мы ставили перед сотрудниками новые планы и задачи, чтобы укрепить их плановые показатели (например, подтянуть показатели командной работы и объемы продаж). Так что, в следующем сезоне продажи компании стали восстанавливаться.

Появились вопросы? Пишите в комментариях.
Также вы можете задать вопрос нашему эксперту

© «Центр Деловых Инициатив», при полном или частичном копировании материала ссылка на первоисточник обязательна.

Вернуться в начало